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博世：让更多城市知道自己 　　长三角以外的城市开始成为博世的兴趣点。 　　从1990年重返中国市场算起，这家公司已经固守在以上海、无锡、苏州为基地的长三角十年之久。如果以1909年它在华设立贸易办事处算起的话，时间还要更长一些。 　　初期，合作伙伴和大客户决定了博世把工厂设在哪里。1994年，上汽联合一汽、二汽、北汽和东风等主机厂，与博世共同成立联合电子有限公司。这笔1990年重返中国市场后第一个上规模的投资，标志着博世中国的再次起步。采取跟随策略，联合电子在走出上海之后，又进入了西安、芜湖、重庆、柳州等汽车工业重镇，基本形成博世汽车业务的初期布局。 　　长沙是博世在联合电子之外第一个自主开辟分公司的内陆城市。这里有它多年的合作伙伴中汽长电，也有它在机械领域的两大客户：三一重工和中联重科。2004年进驻时，长沙刚刚于前一年在浏阳成立制造产业基地，主力发展工程机械和汽车产业，吸引各大汽车主机生产商在长沙设厂。此后，借助政府的产业政策导向，一批新的汽车城成长起来。与长沙南北毗邻的广州和武汉，也因自身市场辐射能力获得主机厂青睐。这两座城市现在是博世汽车业务下一步计划入驻的目标。 　　随着主机厂在中国多个城市都有了布点，博世新厂的选址就变得复杂起来。最简单的，是主机厂在给订单的时候就要求：“我给你订单，你五年之后要到这里来投资。”当合作没有具体要求时，博世就要计算，产品供应给所有客户的“综合成本”是不是最佳。 　　综合成本包含商务成本、劳动力成本、水电煤、税收返还、土地价格、劳动力稳定性等七八个方面。这意味着新厂可能选在原有主机厂不能辐射到的中间城市。其中，劳动力稳定性指标变得越来越重要，尤其当新工厂具有研发职能。“新建一个工厂，最起码需要几个老外专家带头把工厂给弄起来，我们就要考虑这些人的稳定性怎么样，还有就是我们的管理干部愿不愿意去。”陈玉东说，研发型工厂对工程师的要求比较高，每个厂都要配备上万的工程技术人员。外派的专家比较看重当地有没有国际学校、好的医院等软性环境，他们的打分是公司取舍一个城市的重要指标。 　　截至2013年，博世在中国共设立了17个技术中心，技术人员总数达到3300名，超过博世在华员工总数的10%。2012年，青岛PK掉其他3个城市，成为无锡柴油控制系统工厂之外的第一家分厂，就源于它在软性环境上得到的高分。 　　踩着主机厂发展的脚步，博世在中国建立了60多家分公司。这种先期投入让它赶上了中国汽车业的黄金十年，保持了25%的年增长率，双倍于行业增长。博世预计自己的汽车业务将随着中国汽车业增速放缓而放缓，但仍有新的增长空间。 　　首先是先期汽车消费量大的城市将迎来消费升级。“安全、环保等需求被提出，例如国三（排放标准）到国四，国四再到国五，这都需要新的技术。”陈玉东说，每次技术升级都需要付出成本，相应地汽车的成本就会增加，这些成本反过来会转换成博世的销售额。这种需求很大程度上由政府政策驱导，一般出现在汽车保有量大的城市，像北京、上海。对环保的需求，体现了中国城市的繁荣度，也反映了城市发展的问题。在雾霾严重的城市，贵上几千元的环保产品就会打开市场。 　　对于汽车保有量大的城市，博世也在试水一项新业务：3S店，提供除汽车销售之外4S店的所有服务。博世的两家自有品牌旗舰店分别开在了北京和成都，这是中国目前汽车保有量最大的两个城市。而且，这些车大部分已经超过3年。“出了质保期之后，70%的车主不会再到4S店修车，因为价格太高。”陈玉东说，但车主又普遍对街边店、非连锁店不放心。这块业务的营收目前占到博世整个汽车业务的15%，尚且无法与对主机厂的供应量相比。但博世对这块业务非常看好，因为汽车保有量和旧车数量都会随着时间累积，从一线城市向传统二三线城市蔓延。现在，博世正在将已有的1600多家冠名店改为加盟经营，以加强业务管理，在其他品牌加入竞争之前构建竞争力。 　　无论是技术升级还是新的B2C业务，都要求博世更懂终端消费者的需求。它旗下的家电、电动工具等B2C业务在帮助博世做到这一点。从2010年起，博世在全国的41个城市设立了销售办公室，几乎囊括了中国的所有省份。博世选择城市的标准首先是人均收入，而非GDP。“GDP反映一个城市的活力，人均收入反映一个城市的消费能力。”陈玉东说。设立销售点一是为了更接近客户，二来帮助收集当地的发展情况。这些信息可以为汽车业务发现下一个机会点提供线索。 　　从既有结果看，因为定位中高端，价格偏贵，博世家电业务的大部分销售发生在东部发达地区，但西部正在不断增长。西安、重庆、成都、新疆、青海、兰州等地的销售增速都让博世意外。“它们的销量都到了值得设立一个销售点的地步。”陈玉东说。虽然东部的GDP总量比西部高得多，但西部GDP的增速高于东部，加上“大部分人都会在装修新房