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博物馆人才激励问题及对策研究 　　摘要：人力资源作为博物馆发挥公共文化服务功能的重要载体，具有重要的主体性和能动性。在吸纳引进人才之后，如何对其进行有效管理和激励，调动其积极性和创造性，以人的主体作用带动提升博物馆的社会影响力，对于博物馆人才管理和社会功能的实现具有重要意义。本文旨在通过对博物馆人才激励问题进行研究，提出适应其人才发展特点和自身行为规律的有效激励措施，以期对博物馆人力资源管理提出有益参考。 　　关键词：博物馆 人力资源 激励 　　博物馆具有“物”和“人”的双重属性，也可以简单归类为“外部属性”和“内部属性”。展陈藏品和社教宣传方式重点反映了博物馆“物的展示”的外部属性；而涉及人力资源的管理使用则是关于“人的发展”的内部属性。如何合理运用激励手段，充分调动博物馆人才的积极性和创造性，通过对“人的解放” 凸显“物的中心”，从而提升博物馆公共文化服务水平，是博物馆人力资源管理部门的重要课题。 　　一、博物馆人才激励问题 　　（一）对人才激励的主观需求认识不足 　　从管理科学开创以来，管理学中的激励理论就经历了由单一刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演进过程。[1]虽然不同激励理论的研究结论不尽相同，但是其研究轨迹大多是由需求和动机出发，试图通过科学的研究方法，论证各种激励因素的规律和激励结果的有效性。 　　作为公益性文化单位，博物馆往往是通过公共文化服务功能被公众认知。作为博物馆管理者也存在着重“物”轻“人”的管理倾向。其工作重心往往放在征集有价值的文物藏品、有意义的专题展陈和开展有社会效益的社教宣传等方面。对于内部人力资源的开发和利用还基本停留在人才招聘、干部考评、工资分配等环节和领域。在人力资源的分配和使用过程中，激励只是人力资源管理的附属品，方式单一弱化甚至可有可无。 　　（二）人才激励受到客观条件和政策限制 　　由于博物馆属于文化事业单位，资金主要来自于国家财政拨款，使用具有严格的限制和规定。工资的增长机制主要根据国家的财政拨付情况进行同步提升。虽然在一定程度上也会考虑到国民经济社会发展和物价增长等因素，但是刚性工资仍然是基本模式，因此，薪酬激励机制不能像企业一样快速、有效地发挥作用。即使尝试在薪酬奖励等方面进行激励，也要按照有关规定进行“套算”。同时，严格的“三定方案”（定职能、定机构、定人员编制）决定了博物馆内部的职务、职称都有明确的职数规定或比例限制，如果调整必须要经上级单位和编制部门审批。即便是人才培训和各类交流项目，也要受到上级单位和有关部位的预算限制。总之，博物馆作为事业单位的公共属性决定了其在人才激励方面的灵活性偏低，因此更要探索适合于博物馆自身特点的人才激励模式，变“被动反应型管理”为“主动开发型管理”[2]。 　　（三）现有激励方式手段简单，效果欠佳 　　物质激励没有竞争力。博物馆的刚性工资体系很难在薪酬水平上给予大幅度的提升和激励，实践中的做法是，有的博物馆在文物库房、考古发掘、文物修复等特殊岗位设立津贴、补贴等项目，对这些特定岗位的工作人员进行激励。 　　绩效评估体系不够科学。首先，目前的考评体系比较简单、笼统，基本都是定性指标，缺少定量指标。考评指标中基本以“德能勤绩廉”作为描述性评价，考评结果同质化，很难反映个人业绩，对于个人水平较高、具有激励需求的工作人员的业绩展示不足。其次，考评结果的影响主要反映在反向惩罚，而非正向激励。在考评中，除了“不合格”人员会影响工资待遇，其他等次考核结果并不能与人员的激励挂钩。“奖勤罚懒”的考核目标基本流于形式。 　　岗位晋升机制不够畅通。博物馆作为事业单位，实行的是岗位设置管理。由于岗位等级、职数有限且晋升机制不完善，造成了晋升路径少、空间小、渠道窄等问题。在管理岗位上，事业单位管理岗位分为1至10级十个职员岗位，等级较少。由于目前事业单位无法对5、6级（相当于正、副处级）岗位进行非领导职务的晋升，且受单位级别和领导职数等限制，很多工作人员干了一辈子还是正科级（7级职员），如果在基层单位职级还会更低，其对应薪酬也很难提高。在专业技术岗位上，虽然岗位分为13级，比管理岗位等级多，但高级岗位职数仍然短缺。 　　职业发展前景缺乏针对性和发展性。博物馆人才培训计划较多，但大多数培训都是按照职务类型开展，对于不同领域人才的针对性培训课程涉及不多，不能为博物馆人才提供有效的职业发展规划和前景设计。 　　二、博物馆人才激励应遵循的主要原则 　　（一）注重人才激励的人文性 　　正确认识博物馆人才的激励需求。一方面，博物馆工作人员具有较强的专业性和稀缺性，加之博物馆文物馆藏在一定程度上具有独有性特质，如果人才激励机制有效，博物馆人才队伍稳定性将会大大增强，同时对于高端人才的吸引