汽车业规模激进主义收官 奇瑞慢逻辑艰难切换.doc

汽车业规模激进主义收官 奇瑞慢逻辑艰难切换 ??? “尹总，你得让我讲话。” 　　“奇瑞的车子不好卖，我这压了近千台车，连存车的地方都快没了。” 　　“产品太多，价格又没太大差异，消费者到店里面不知道选哪个，最后干脆不买了。” 　　三个月前的7月27日，一位经销商在奇瑞股份有限公司(下称奇瑞)营销恳谈会上，紧握话筒大倒苦水。尽管他已被多次提醒发言超时。 　　令人意外的是，奇瑞董事长兼总经理尹同跃说：“过去这五年，我们路子走反了，走错了，必须改！”他甚至自责，是他造成了奇瑞的损失。 　　这鲜为人知的一幕出现是因为奇瑞销售公司的换帅。早在6月份，奇瑞就宣布了一系列有关营销方面的高层人事变动。原旗云汽车销售公司总经理郑兆瑞接任奇瑞汽车销售总公司总经理，今年刚加盟奇瑞负责品牌规划和产品策略的总经理助理黄华琼兼任销售总公司常务副总经理。 　　核心原因还是其让人担忧的业绩。2012年上半年，奇瑞累计总销量同比下降11.42%。扣除海外市场增长，国内销量上半年同比下降超过两成。 　　麻烦还在于，由于创始时间不久，自主品牌并无鲜明的品牌个性特征，所以，某一个品牌的粗糙和滥造很容易被愤怒的消费者赋予全体自主品牌负面的信号。这种放大的信号，即便对老老实实造车的本土品牌同样是巨大的打击。 　　首当其冲的便是奇瑞。2007年奇瑞总销量为38万辆，虽然没有完成当年销售目标，但仍然实现了24.8%的同比增长。需要注意的是，这主要得益于奇瑞在海外市场一倍多的井喷态势。扣除其海外市场销量，奇瑞国内销量同比增长仅为2.9%，而2006年奇瑞国内销售同比增长还近五成。也就是说，彼时的奇瑞已开始显现疲态。 　　事实上，奇瑞也意识到这个问题的危险性。奇瑞副总经理金弋波告诉《中国经济和信息化》：“2007年8月，奇瑞第100万辆车下线，领导层就已意识到不能再单纯地追求规模，要开始追求品质和利润。” 　　但效果并不明显。此后的2008年，虽然媒体上充斥着“奇瑞当年以总销量35.6万辆蝉联自主品牌企业销量第一”的新闻，但一个无法被掩盖的事实是，奇瑞当年国内销量仅为22.1万辆，同比下滑15.3%。之所以能够保住第一的位置，还是依赖其海外市场的增长。 　　造成这种情况也不完全是奇瑞内部的原因。2008年中国汽车市场增长放缓，比2007年增幅回落15.14个百分点，中国45家乘用车企业中四分之一企业未达到年度计划的50%。国内自主品牌市场占有率则出现下滑，仅占到整个汽车市场的四分之一。 　　将直线下滑的原因完全推到市场的身上也确实有点说不过去。为此，奇瑞将多品牌战略作为应对困境的第一招。2009年，奇瑞一口气准备推出16款全新车型以期扭转销量劣势。同步，奇瑞还进军中高端市场，希望依靠瑞麟、威麟两个品牌提升产品档次和品牌形象。 　　这一年，尹同跃的一句话频繁出现在媒体上：“销量是第一位的，我们一定要把2009年销量提升上去。” 　　看上去，奇瑞确实打出了一张好牌。当年奇瑞销量超过50万辆，同比增长40.5%。其中国内销量增长超过100%。只是一直以快速增长之势发展的奇瑞海外市场却因金融危机的影响狂跌65%，销量只有4.76万辆。 　　好景不长，多品牌的副作用很快显现。2010年，奇瑞虽仍稳居自主品牌汽车销量第一的宝座，但媒体眼中的国内本土车企的主角已悄然换成了并购豪华品牌沃尔沃的吉利汽车(微博)。 　　多品牌战略与之前追求规模并无本质上的差别，仍然是通过更多的产品去迅速占领市场。这导致了如产品线复杂且定位不清、规划不细、产品之间内部竞争、消费者对奇瑞品牌认知不清等问题。可以佐证的是，2010年，奇瑞国内市场销量同比增长三成，增幅回落70多个百分点。 　　戏剧性变化再次折射了一个浅显的道理，没有拳头产品是很难长久地做好买卖。于是，2011年有关奇瑞的话题开始转为：做减法。 　　当年，奇瑞从组织架构、研发流程、采购、制造、人事、财务等方面进行变革。尹同跃开始在奇瑞内部组织中层、骨干会议上宣贯变革思想、变革奇瑞研发体系，重回集中资源的组织机构，重新划分项目开发中心和技术中心，并将142个在研项目缩减至原来的三分之一。 　　但坏消息不断传来。2011年，购置税减免、汽车下乡、以旧换新车市刺激政策的退出，以及“节能惠民补贴”油耗标准的提高，在很大程度上直接导致自主品牌削弱了原先的市场份额。 　　更为紧迫的是，合资品牌车企已成为自主品牌车企的拦路虎。过去的两年里，国际汽车巨头也正在利用合资自主或者低端车型开始不断侵蚀低端市场空间，合资公司推出的新产品和市场增量中的六成都集中在1.6排量以下的车型，自主品牌正面临前所未有的危机。罗兰贝格国际管理咨询公司副总裁沈军对《中国经济和信息化》说：“未来3~5年内，一半以上的自主品牌将走向消亡。” 　　奇瑞必须有更多、更彻底的求变动作。于是就有了本文开