2016年电大 -《管理学基础》形成性考核册及参考答案.docVIP

《管理学基础》形成性考核册及参考答案 问题：　　 1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？　　 答：世界上没有十全十美的事情，海尔的企业文化也不是完美无缺。从以上的层层解析可见，海尔从七个层次上创造了较为完整的中国企业文化。但完整并不意味着海尔的文化就是完美的。海尔的企业文化也存在一些缺陷：如海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化；海尔的深层次文化在技术和专业管理方面研究不够，OEC、日清日高等模式不能取代一切的技术和专业管理，如设备润滑管理、备件管理、生产流程管理等等。海尔在专业管理和技术方面有很多需要深入和改进的地方；另外，海尔的人力资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷。　　 2、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的？　　 答：　肯定是海尔人共同创建的，不可能是哪一个人创建的。但企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，尽管这样，如果没有全体海尔人共同参与，也是不可能形成企业文化。　　 3、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？　　 答：在七个层次的海尔文化中，海尔文化内核，即海关尔的哲学和价值观是最关键、最重要的。海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”所以这是最关键、最重要的。　　 　?　 案例二　　 拟订可考核的目标　　 中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。　　 有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。他最后决定，在下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的发展情况，列举了在本公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。　　 事情并不像人们想象的那样简单。在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?” 　　 “我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。”　　 “那么分公司要做什么呢?”生产经理其实什么都不想做。　　 “我打算列出我对分公司的期望”，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流动率在15％以下……”总经理越说越兴奋了！　　 部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好。　　 “下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”　　 分析讨论：　　 1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗?这些目标会得到下属的认可吗?　　 答：这种情况下，分公司完全可以拟定可考核的目标。因为企业目标具有层次性，要通过各个部门和各环节去实现。因此，需要各部门围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标实现。本案例中的分公司总经理只要不违反公司企业经营理念，虽没得到集团公司总裁的目标，但仍可以拟订本公司的考核目标。　　 要制订可行的目标，有两种方法，一是自下而下的方法，即由分公司经理提出一个大致的目标，然后交给中层和基层员工反复讨论，最后确定，上升为分公司目标。另一种方法是自下而上，先由基层员工提出各自的目标，逐级审查上报，汇总后形成分公司的目标。当然这都需要公司员工共同参与企业目标设立。　　 只要公司让员工参与目标的制定，这样既有利于集思广益，保证目标的科学性，又有利于激发员工参与企业决策，关心企业发展热情，这样制定的目标会得到下属的认可。　　 2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？　　 答：对于分公司来讲，要制订可行目标，需要总公司的支持和配合，如提供总公司的总体经营思想，整体规划，对本分公司的期望值，做好与其他分公司的协调等。　　 3、这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?你会怎么做?　　 答：这位分公司总经理设置目标的方法不是最佳方案，因这仅是他个人拟定的目标，没有发动员工，集思广益，保证目标的科学性