第三讲向内影响员工的智慧(上).docVIP

第三讲 向内影响员工的智慧（上） 帮员工实现 （一）帮员工厘清目标 彼得?德鲁克有句名言：“做正确的事远比正确地做事重要。”就是点出目标和方向的重要性。目标是领导存在的基础。在运动训练场上，任何教练都想要他的运动员取得好成绩，最高目标是进入奥运夺取金牌。只有帮助运动员实现目标的领导才是优秀的领导。企业与运动场一样。领导者确定目标后，不可能每一件事情、每一个环节都是自己做，而是需要下属执行和完成，如果下属不能完成目标，领导者的目标同样不能达成。领导者应该把下属的成功当成自己的成功，帮助下属达成目标。 1.厘清目标 达成目标的第一步是厘清目标，厘清目标有两层意义： 要明确是员工的目标而不是自己的目标 领导者本身要清楚：我的目标是帮助员工厘清目标和达成目标，是对方的目标而不是自己的目标。 没有人比自己更清楚自己需要什么 帮助员工把潜藏在内心深处的“我想要”的东西挖掘出来，激发对方将“我想要”订立为人生的目标。 （二）给员工想要的东西 了解员工需求是激发、激活的基础，更进一步地是从员工的成长角度对员工进行管理。要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，宜通过定期沟通、问卷调查、绩效面谈、发展磋商等不同方式，了解员工的想法、定位与愿望。 企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富；企业还必须根据自己的职位资源，为其提供适合其要求的上升道路，给员工更大的权利和责任，提供足够大的成就实现机会空间和个体的发展空间。 （三）帮员工补齐能力 前人总结出个人绩效方程式：绩效＝能力×动机×支持，由此看来，要提高绩效，能力需要提升，动机需要强化，支持需要提供，多管齐下方能效果显著。 员工的能力不是自动提升的，应该在对员工能力素质客观评估的基础上，结合其职业生涯发展，系统地提供适合其需求特点的培训、锻炼、教练与知识共享，并定期评估效果，做好有效调整。 领导者应协助员工建立乐于接受挑战的心态，鼓励他们不断追求卓越，他们的能力自然也会不断提升。为了达到这个目的，领导者应定期与员工恳谈，依照职务说明书，一一盘点员工的能力是否足够，不够的部分就要协助补强。领导者必须敞开心胸倾囊相授，或是协助成员去进修。同时，乐见优秀员工成就超越自己。 （四）帮员工实现行动计划 1.一份有效行动计划的要素 一份有效的行动计划包括“目标、行动、成果”三个最基本的元素。目标是一个方向，是行动的指南针；行动是有效达到目标的行为，是目标和成果之间的转换器；成果是行动所产生的结果，是检视目标的一个标志。 2.协助员工实现行动计划的技巧 给员工的承诺一个理由 领导者要帮助员工了解，行动计划是为他自己而做的，不是为了领导或者别的什么人，换句话说，员工是向他自己承诺。 愿意开发可能性 有些员工面对压力和挑战的时候，很容易乱了方寸，领导要帮助对方进行调适，从启发新的可能性的角度出发，积极面对压力和挑战，找到最佳的解决办法。双方应共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系。并表示出对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺；在整个讨论过程中，自始至终创造一种公开合作的氛围，征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，解决员工对完成目标的担忧。 绩效跟进 确认和商定如何跟踪目标，并共同讨论并认可完成目标所需的资源以及协助。绩效指导、沟通及强化、绩效跟进的目的就在于帮助员工履行承诺，并把事做正确。 解决问题 在商场中，好的教练具备类似篮球教练的能力。他们会让团队紧紧围绕目标，朝着正确的方向前进。当团队遇到阻碍时，教练会设法克服或避开困难。具体来说，教练会向团队中的每个成员了解情况，询问需要什么帮助：是更多时间、资源，还是人员协助。教练也会积极肯定成员对项目的贡献，并不断给予鼓励。杰克?韦尔奇，一位化学博士出身的经理人，很早就学到了这一点：要想在管理生涯中取得成功，关键在于解决问题的能力。他在整个职业生涯中孜孜不倦地传授这方面的知识。 类似地，如果员工之间发生了冲突，应该由教练出面调解。一般而言，教练除了强行隔离冲突双方外，不能把自己的解决方法强加给他们。但他可以探寻问题的根源，思考如何让双方重归于好。理想的状况下，应该由冲突双方共同提出解决方法，但需要由教练来安排他们坐下来讨论。 除此之外，领导者必须切记，他们不能坐等问题出现。作为“走动式管理”的楷模，他们随时关注并掌握团队的动态。他们不仅要保持士气，而且要鼓舞士气。当教练察觉到有不对劲的地方时，他们会立即寻找产生问题的原因。优秀的教练会放下手头所有的事，迅速投入到危机处理中。快速行动有三个好处：它能立即产生安抚效果；避免问题由小变大；同时表明教练非常重视员工利益。 伯威企业自助商学院