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绩效管理 第五章 绩效实施 第五章 绩效实施 案例 XX公司（以下简称“案例”）是一家中小型的家族企业，创业十几年来，业务稳步发展，直到到今天已经是国内拥有较大规模和影响的高端润滑油专业制造商，以生产自助品牌的润滑油系列产品享誉市场。其管理人员上到董事长下到一般的业务员，都有家族成员的影子。尤其是公司的高层管理者，“占坑”的都是家族的成员——老子、儿子、女婿、女儿、儿媳、甚至亲家等全家覆盖（类似于李经纬健力宝团）。 XX公司的老总见到项目组后就大吐苦水：“简单的考核则不见成效，复杂的考核则费时费力”、 “严格的考核则人才流失率高，松懈的考核则业务成绩低”、 公司的考核周期不管对任何级别的考核都为一年，结果导致年终的考核不能准确地反映地员工整年度的实际绩效 “这可怎么办”…… 问题分析 1.绩效目标不明确 ??? 众所周知，公司的目标是公司运转的导航仪，更是绩效目标的指南针。绩效目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效目标应定性为准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，案例公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。公司的目标定位不明确，过于随意、笼统和空泛，不能切中要害。 2.考核关系不清晰 ??? 首先，绩效考核中的考核者与被考核者应该是直接的上下级关系，这不仅有利于绩效考核的相对准确定和公平性，更利于下一个考核周期内工作的开展。但案例中“老板”太多，即使能够各谋其政，但在日常的工作中，尤其是在指使下属员工时，仍然避免不了多头指挥，这样在具体的考核实施过程中，考核者的不明确导致考核结果的失真。 ??? 其次，家族式企业的管理过分重视人情，这种管理模式使的与企业有血缘关系的内部员工之间人际关系融洽，而没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系，必须有一个客观公正的绩效标准，用统一的绩效标准来考核全体成员的行为，然而案例公司内家族成员之间与没有血缘关系的成员之间的考核关系极不明确。 3.考核组织不得当 ??? 首先，考核组织工作应有人事部门来完成，人事部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而案例中，人事部门几乎没有做具体的考核工作，而是由业务附属部门进行考核。 ? ??? 其次，绩效信息获取渠道不科学，案例公司在绩效考核时采取民主评议的方式，民主评议的方式很不合适，其主观性很大，必然有太多的成见和偏见等不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。 ??? 再次，考核者对绩效考核的认知不全面，而考核者也未经相应的培训，极易导致在民主评议中得出不符合实际的结果。另外，在民主评议的过程中对考核人员进行培训是不可能的，人事部相应的培训工作做得也不够好。 4.考核内容不合理 ??? 考核内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考核应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考核方法，选择适当的考核指标。然而，案例公司却采用统一标准、统一尺度、统一考核指标，对公司同一部门的人员进行考核。 5.考核标准不准确 ??? 考核标准描述不准确。对于同一个考核指标，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，案例公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。 ??? 考核内容和考核标准是考核过程最重要的环节，任何工作都要为考核内容和考核标准服务，所以案例公司的绩效考核工作的重中之重是考核内容和考核标准的改革。 6.考核周期不科学 ??? 合理的考核周期是绩效考核成功的关键因素之一，周期太长的考核使考核者很难记住员工的长期表现，导致考核失误，比如以近期的表现代替整个考核期间的表现；而周期太短的考核容易使公司上上下下陷入繁琐的考核事务中，更为重要的是有的公司，员工的绩效目标可能需要数月才能达成，若在成果尚未具体实现时即对绩效予以考核，就不能产生真正的奖惩效果，反而滋生急功近利的草率行动，不利于绩效达成。 ??? 。 解决方案 为尽快消除客户老板的苦恼，项目组为客户设计了切实可行的绩效考核体系，并辅之以以下几个方面的重点工作： ??? 1．进行绩效培训 ??? 成功进行绩效考核的前提之一是公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。案例公司中只有少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核一知半解。上面所分析的所有的绩效考核问题，其实归根结底都是由于对绩效考核认识偏差而实施不当所致。案例中每个岗位的考核内容和标准不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。 ??? 所以项目