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医改大势 和合共赢 　　当前医疗卫生体制改革洪流中，医疗机构运营主体呈多元化；以覆盖全生命周期为目标，健康服务业链条呈多环化。要抢立潮头，靠单体机构、单一机制独善其身，显然难以为继。合作共赢成为每家医疗机构、每个进军医疗领域的社会资本的必然选择。 　　与此同时，相较单体机构中各单元以单一组织目标为指引的合作，各种不同性质的资本、机构之间的合作要复杂得多。以何种方式，如何选择合作对象，双方或多方的责权利如何划分，合作机制如何长续，最终期待达成的目标如何……，这些统统构成“和合共赢”模型的参数。 　　国资大举进军医疗 　　“当前，全国各地国有资产管理公司转投医疗、养老产业成为一股新的强劲趋势。”结合近年来的亲身咨询经验，中国医院协会投资部主任陈林海如是判断。他分析这股势头的成因，首先是国家对健康服务业发展的政策导向；其次，对于这类资本来说，以往拥有的都是公益性资产，如基础设施、体育文化项目等，转型医疗、养老既能利用以往优势，也能开拓出新的空间。 　　拥有鸟巢、水立方、首都机场等资产的北京市国有资产管理公司，旗下首都医疗集团与另一家国有资本和两家民营资本以股份制创办的首都爱育华妇儿医院，就是国资控股、公私合营（PPP）模式践行的成功案例。 　　“基于首都南城缺少优质妇儿医疗的现实，首都爱育华妇儿医院的定位就在于以国际化运营思路盘活北京市的优质医疗资源，尤其缓解周边区域居民看病难的困境。”董事长、CEO范子田清晰地表达了医院的发展思路。“一年下来，医院的患者构成中50%来自周边社区， 40%来自北京市其他区县，10%来自外省市，符合预期目标。” 　　如何快速辐射到周边区域的患者？首都爱育华妇儿医院选择了与公立医院进行合作这条“必走之路”，范子田强调了相关合作的紧密性。 　　2014年底，医院与北京妇产医院签订合作协议，由双方院长带队组成了一个10人工作团队，负责合作相关事务，“共同拟定包括人员、财务、转诊、检查互认等相关工作方案”。她尤其介绍了双方选择的整建制医疗团队派驻机制，“整体派驻体现为北京妇产医院以团队为形式向我院派驻医务人员，每6个月轮换，具备稳定性、易于管理等优势。而这支团队既包括副高以上医生，也包括麻醉、护理等学科骨干，负责住院医疗的同时兼顾门急诊、教育、培训等工作”。 　　通过紧密型合作，北京市南城居民可以在首都爱育华妇儿医院轻松面诊北京妇产医院的专家。患者受益，医院也受益，医院初建一年就借助后者创立起严谨的产科质量体系，为下一个阶段的发展奠定了基础。 　　人才是发展的源泉，出于建立人才培养长效机制的目的，首都爱育华妇儿医院正酝酿与北京妇产医院联合招聘、培养硕士生，突围公立医院的编制缺失之困的同时为高素质的人才提供更优质平台。“下一步，我们期待两院在品牌合作上出台一个落地方案。”范子田透露，为夯实两院之间、医生之间的合作机制，“我们期待探索出更合理、更高效的分配、激励机制”。 　　基于与北京妇产医院的成功合作，首都爱育华妇儿医院更加快了与公立医院合作获取优质医疗资源的步伐。2015年11月，医院与首都儿科研究所附属儿童医院（以下简称“首儿所”）签订合作协议，接盘后者剥离的“特需服务”。“作为北京市单位面积就诊人次最密集的医院，首儿所一直面临空间限制。在政策指引下，优质专家、特效服务也受到极大挤压，与我院的合作，一方面分流了来自北京东南城区的患者，另一方面更有利于医院提供公立医院的基本医疗服务。”此番合作得到了北京市医院管理局的大力支持，范子田认为，借助优质医疗资源进入，医院有望在2016年的第一季度实现今年同期4～5倍的业务量增长。 　　混合所有制大有可为 　　对于非国资的社会资本而言，混合所有制的成功概率有多大，需要把握哪几方面要诀呢？ 　　当前，广西广济医院集团在广西、江西及福建等地已拥有3家综合医院、5家专科医院、2家社区医疗服务中心和2家医养结合机构，其中1/3机构为混合所有制。企业医院消化科医生出身的集团董事长余小宝瞅准了他相熟的这类医院改制的时机。2002年，《中国卫生统计年鉴》显示，企业医院数量为5432家，占全国医疗机构总数份额的近1/3。2002年开始，广西广济医院集团先后改制了江西省建工医院、广西平桂矿务局医院、广西林业医院等大型国企医院。 　　余小宝介绍，集团在改制中遵循了先易后难、尽快完成的原则，搁置如员工身份、国有资产等敏感问题，采取先托管后改制的路径。承诺“四不变、三增长”：医院名称不变以及医院性质不变、医院资产所属权不变以及职工身份、岗位、职务不变，医院资产总值逐年增长、医院职工个人收入逐年增长、医院职工医疗服务技能逐步增长。 　　具体推进中，他强调，托管协议签订后，前期只派出2～3人的管理、财务人员会同医院原有领导班子一起共同管理医院，尽快投入资金