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影响可信度的因素和技巧 公司新人的自我介绍 部门之间的沟通 沟通信息策略的结构安排 例：现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲： 第一部分：总体提出你这份报告的目的 第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述 第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价 第四部分：办公室人员自己对作用的评述 第五部分：结论和建议 现假设你是总经理，看了这份报告后作何评价?如不满意，又如何修改? 该结构存在的问题： 问题1：对某一问题的重复性讨论，不能强调你的观点；思路不清楚，表述混乱；读者不能把握报告的核心观点。 问题2：没有结合总经理的实际情况来安排结构。 修改后的大纲： 大纲 一 1 前言：报告的目的； 2 作用一：总经理的参谋功能； 3 作用二：不同职能部门之间的协调功能； 4 作用三：公司内有关活动的组织者； 5 作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁； 6 结论和建议。 大纲 二 结论和建议； 报告的目的； 本报告的调查分析和发现； 原因分析； 详细对策和建议 。 差异沟通 正视差异，求同存异 取长补短，兼收并蓄 兼顾多元，差别管理 ？如何向听众传递其不愿听的信息 彼得·德鲁克认为向下的沟通是不可能的。 向下的沟通 行不通，首先，因为它把焦点集中于我们所想说的事上。但我们知道所有 沟通者 所做的都是无条件的。沟通是接受者的行为……你所能向下沟通的都是命令，即事先安排的信息。你无法向下沟通与理解相联系的任何事情，更不用说与动机相联系的事。这要求向上沟通，从那些理解的人到那些想理解的人。 这并不意味着管理者不须再清晰地阐明他们所说的或所写的东西，而是恰恰相反。但它确实意味着只有在我们已知道要说什么之后我们才知道怎样说。而且不管做得多好，这是无法通过“谈话”发现的。“致雇员的信……”将是一种浪费，除非作者知道雇员能理解什么、想理解什么并想做什么，除非这些信是建立在接受者的理解的基础之上而非致信者的理解的基础之上，他们将是一种浪费。