本该如此.文化分析.ppt

认同一致，松散耦合 认同一致 战略和目标为全员所清晰、详尽和广泛的理解 团队互动着眼于战略和目标，而非战术 需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领悟。 好流程VS坏流程 坏流程试图阻止可以恢复的错误 得到预先批准的5w支出额度 要3个人签字才能终止的横幅广告创意 在墙上贴个海报需要的许可 项目需要的多层级许可流程 找10个人去面试每一个应聘者 规则潜行 坏流程倾向于潜入 能够预防错误只是听起来不错 我们尽可能去除繁文缛节，以强化工作重点。 案例：本该如此休假规定和考勤管理 我们有一个每年N天假期的标准休假模式 与此同时 一些晚上和周末，我们都在工作，在非上班的时间回邮件，在私人时间的下午工作，然后休假 一个员工指出 我们并不追踪每天或者每周的工作时间，为什么我们要追踪每年休假了几天呢？ 我们意识到了 我们应该关注人们做了什么，而不是做了多少天。 既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就不需要假期规定。 本该如此休假规定和考勤管理是： “没有休假制度的规定” 本该如此休假规定和考勤管理是： “没有休假制度的规定” 在本该如此我们也没有着装规定，但也没有人光着身子来上班。 教训：你不需要为每样事情都制定规则 没有休假规定不等于没有假期 通过讨论休假，本该如此的领导层设立很好的榜样，然后回来激发出大家的创想 自由与责任的其他一些例子 围绕员工们如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等等，大多数公司都会制定复杂的政策。 再加上一整个部门来核实员工是否遵循了这些政策。 本该如此公司关于花销、娱乐，馈赠和出差的政策是： 最合乎公司利益 （一共7个字） （“最合乎公司利益”一般指） （花你应该花的钱，否则就别花，而且这钱应该是为了工作） （出差时就像是在花你自己的钱） （披露重要供应商提供的礼物） （只当不拿会降低效率和不合逻辑的时候，才从公司拿东西） —（“拿”的意思，举例说：用公司的设备打印私人的文件，或者用工作座机打私人电话） 自由与责任 许多人说一家公司不能等比提升这两点 从公司成立以来，按照传统正式公司的成立意味着自由的终结，但我们同时充分地提升了人才密度和员工自由 自由与责任小结 我们成长的同时，把制度降至最少。 雇用更多高绩效人才来抑制混乱的产生。 长期来看，灵活性比效率重要 文化的7个方面 价值观来自于我们推崇和珍视的价值 最求高绩效 自由和责任 情景管理而非控制 认同一致，松散耦合 支付市场最高工资 晋升和成长 “如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们对浩瀚汪洋的渴望” 《小王子》作者 最佳的管理通过设定合适的情景而非试图控制员工以达到最大效果。 情景管理而非掌控管理 情景管理（要坚持） （战略） （度量体系） （假定） （目标） （明确界定的规则） （关于风险的知识） （决策所需的透明信息） 情景管理而非掌控管理 控制（要避免） （自上而下的决策过程） （管理许可） （委员会） （计划和流程的价值高于结果） 优秀的情景管理 和公司目标或者功能性目标相关联 相对优先权（多么重要/时间多么紧迫） 决定性的（现在必须） 锦上添花的（等你做到了） 依据精度和纯度水平 无错的（信用卡操作） 相当好的/可纠正错误（网站） 粗糙的（实验性的） 重要的相关利益人 重要的指标/界定成功标准 致管理者： 当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。 相反，你应当问问自己，在情景设定上犯了什么错？ 致管理者： 当你准备“控制”你的员工，请问一下自己，可以用什么情景取代？ 对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰和足够鼓舞人心？ 为什么要用情景管理？ 高绩效人才如果很好的理解了当下情景，能够更好地工作。 寄望于情景 这就是为什么我们开办新员工学习班，定期举办部门会议，以及为什么我们在内部对于战略和结果如此开诚布公。 “情景管理而非控制”的例外情况 控制管理在紧急情况下非常重要 --没有时间做长期的能力建设 控制管理在某人依然处于学习阶段非常重要 --花时间去找出必要的情景 控制管理在你所托非人时非常重要 --临时的，毫无疑问 文化的7个方面 价值观来自于我们推崇和珍视的价值 最求高绩效 自由和责任 情景管理而非控制 认同一致，松散耦合 支付市场最高工资 晋升和成长 团队合作的三种模式 紧密耦合的巨无霸型 各自为政的国企型 认同一致-松散耦合型 （巨无霸型） 高阶管理人员对战术事无巨细全部过问 例如：董事长