案例分析第一题.docVIP

初创期处于初创期的公司，经营重点在于如何以独特的产品拓展市场，不断培育自身的竞争优势。而较高的产品成本和产品价格与较小的市场需求，又使得公司面临很大的风险。在财务实力相对脆弱的情况下，如何优化公司的资源配置，使公司获得生存和发展，这就要求公司采用稳健型财务战略。这可从经营风险与财务风险的互逆关系上得到验证，即较高的经营风险应当以较低的财务风险与之相匹配，从而在财务战略上保持稳健。此外，由于公司处于初创阶段，管理者缺乏战略的观念，是一种普遍的现象。公司没有完整的发展规划，在市场混沌、到处充满发财机会和诸多“陷阱”这一特定的时期，绝大多数公司没有进入系统的战略设计阶段，仍沿袭过去别人尝过甜头的那种幼稚的财富积累方法。巨人集团的兴衰史就足以证明这一点。初创期财务战略的重点就是筹资，难点则是如何确立战略观念，从资金上支持并保证公司生产导向和市场导向等战略重点的落实。快速形成公司利润，使公司能够尽快得到血液，为生存发展奠定基础。快速形成公司赢利的产品和服务、快速促成销售成功 处于发展期的公司，已拥有一定的财务实力且逐渐主导市场，其资本结构相对稳定。为了把公司“做大、做强、做优”，宜采用扩张型财务战略。扩张型财务战略的目的是实现公司资产规模的快速扩张。为了实现这种扩张，公司往往采取“多留利，少分配”，将大量留存盈余用于再投资，同时还大量筹措外部资金。在这个时期，战略实施应主要通过一体化经营来实现。一体化经营是指公司在现有业务的基础上或是进行横向扩张，实现规模的扩张；或是进行纵向的扩张，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现公司价值链的延长。公司可以适度增大营销投入力度，以保持现有的市场地位。在公司快速发展期，公司需要大量人才，因此应该将公司人力资本投资纳入公司投资战略之中。加强对中高层人员的培训，同时制定相应的稳定人才和吸引人才战略。衰退期 处于衰退期的公司，不可避免地会面临对紧缩或退出经营战略的选择。因为由于新产品和大量替代品的出现，导致市场逐渐萎缩，销售增长率出现负数，利润率停滞或不断下降。对产品作进一步技术改进的动力不足，产业重构、组织再造与管理更新已显得尤为迫切。此时宜采用防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。防御不是消极防守，全面退缩，而是减少现金流出并增加现金的流入，积累内部力量来寻找新的机会。在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。在生产方面不盲目追求规模扩张，而着眼于提高资金流动效率，不断降低成本的集约方式。衰退期公司初期，具有一定的财务实力，以现有产业作后盾，仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进的资本结构。衰退期公司应尽可能快的速度寻找新的财务资源增长点，实现战略转移，或公司应从衰退行业中尽可能多地收回投资，同时停止一切新的投资，削减成本，精简机构，盘活现有的存量资产，集中一切资源，准确地选择新的产业领域，公司就可能重获新生，再次显示出公司发展期甚至成熟期的特征衰退期公司一般都要收缩规模，逐步退出所在行业，具体表现为减少直至取消科研投入，减少广告支出，压缩促销费用，减少产品种类，提高产品价格等。此时公司财务战略的重点就是对未来市场的产业状况进行预期，制定资本预算，寻找新的财务资源增长点，实现战略上的转移，以实现公司的良性“蜕变”。这就是说，处于衰退阶段的公司不会坐视其走向消亡而无动于衷，而是努力改革组织模式，使其适应规模发展和创新的要求；增强和重建新的管理制度；通过新产品开发、对现存业务的流程再造以期建立新的新陈代谢机制走向新生的再循环。