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基于“平衡计分卡”的运维量化管理探索 　　【摘要】运维人员量化考核管理，依据科莱斯的“平衡记分卡”理论，以“基础维护指标”和“故障修复质量”2个维度为切入点，建立“浮动绩效与KPI挂钩”+“积分绩效与故障处理计件挂钩”的“双核”考核机制。 　　【关键词】管理 量化考核 绩效 平衡计分卡 “俱乐部”式 　　doi：10.3969/j.issn.1006-1010.2015.03.000 中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2015）03- 　　引用格式：翟德怀，杜鲲，任键. 基于“平衡计分卡”的运维量化管理探索[J]. 移动通信， 2015，39（3）： 　　Discussions on Operation Maintenance Quantization Based on Balanced Score Card 　　ZHAI De-huai， DU Kun， REN Jian 　　（China Mobile Group Guizhou Co.， Ltd.， Guiyang Branch， Guiyang 550001， China） 　　[Abstract] Quantitative assessment management for operation maintenance personnel is discussed in this paper. According to Coless balanced score card theory， fundamental maintenance indicator and fault recovery quality introduced， the “dual core” assessment mechanism combined “floating performance tied to KPI” with “score performance tied to the number of fault handling” is established. 　　[Key words] management quantitative assessment performance balanced score card “club” type 　　1 引言 　　中国移动通信集团公司经过14年的发展，经历了2G时代的一家独大、3G时代的三分天下，迎来了4G时代的全业务竞争。运营商之间业务和服务日趋同质化，使得网络质量差异化成为竞争的基础和关键。当前，移动网络已由十年前的单一的GSM网络演变为由（GSM/TD-SCDMA/TD-LTE/WLAN）组成的四网协同的综合性复杂网络。新形势要求突破传统的运维管理模式，针对目前单站维护成本过高、员工激励“大锅饭”现象严重、员工技能不高等问题探索新的运维管理模式。 　　2 运维薪酬量化方法 　　2.1 量化考核的要求 　　导向正确，量化考核不是单纯解决网络指标的运行维护问题，也不是单纯解决员工收入大锅饭的问题，它是综合考虑维护指标与个人实际工作情况，在效益优先兼顾公平的基本原则下制定的考核体系，为了调动积极性，实现提升网络质量和员工按劳增收2个目标。 　　量化精准，网络口的量化考核与其他的量化考核有本质上的不同，基站维护指标与量化日常工作之间存在差异甚至是矛盾，所以单纯从外部以简单的工作量化来考核维护员并不合理，必须兼顾二者。通过故障发生率与基础维护工作2个维度来考虑积分和基础考核。基础考核工作可利用OMC等系统提取数据进行综合性评价。 　　技能提升，考核体系还有一个更重要的目的就是提升和培养自维队伍。要成立技术骨干队伍，确立骨干的评选标准，组织内部考试、辅助能力提升计划等完善队伍建设。同时为“俱乐部制”星级维护员队伍建设提前打好基础。 　　2.2 量化考核的内容 　　本体系是依据科莱斯的“平衡记分卡”理论与前期应用于营业员、客户经理的“量化薪酬实践”经验模型，以“基础维护指标”和“故障修复质量”2个维度作为切入点建立的“浮动绩效与KPI挂钩”+“积分绩效与故障处理计件挂钩”的“双核”考核机制。“双核”机制改变了原有无法拉开差距的固定绩效现状（俗称“吃大锅饭”），转为以“平衡记分卡”理论为基础的浮动绩效考核与维护量化计件薪酬2个部分。“浮动绩效考核体系”主要通过OMC等系统提取基站小区完好性等六大指标作为工作好坏的衡量标准，将指标数值与个人KPI挂钩；“量化计件薪酬”是对基站故障按基站退服、小区退服、载频退服、动环中断等进行详细分类，同时按处理时限、次数进行积分，从而实现对所维护的基站、包机的人员的工作质量和数量进行科学、公正的评价。“平衡计分卡”理论的运用主要体现在上述2