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洋基王朝：締造傳奇的14項成功原則　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Management Wisdom From the New York Yankees Dynasty 締造傳奇的14項成功原則 什麼是洋基作風 超級明星球員是很特殊而少數的族群，他們總是有高水準的表現、能激勵隊友，並能扮演組織正面的角色。 能成為洋基所認定的超級明星球員，除了超群的棒球領域表現，尚須滿足兩項行為舉止方面的高標準要求，分別是成為組織公民的能力以及領導能力。 王建民充份展現了洋基作風 當王建民被選入洋基隊時，他說：「他最大的夢想就是在美國出場比賽」，並說「他很高興能代表贏過26次世界冠軍的球隊出賽。」 洋基最佳的三壘手Alex Rodriguez說，「王建民總是相當泰然自若，特別是在投手丘上……。他是有效的抗壓劑，並能為隊友帶來希望與動力。」 王建民充份的展現出洋基作風，尤其是當他說：「我不懂什麼是危急的狀態……。然而，我只能體認到當我像往常一樣全力以赴時，一切都將好轉。」 每個企業組織都必須找出其卓越的文化特徵，也就是自身的作風。這也代表每個組織都必須建構一個人才庫，並要能吸納如王建民般的超級明星。 自1921年以來，洋基隊曾經參加過39次世界大賽並且贏得26次的冠軍，沒有任何球隊能追上它──最接近的球隊也只獲得了9次冠軍。 洋基隊組織上的某些東西，讓它們能在這麼多年之後還是保持贏得勝利，不論是換球員、換經營者、換管理者或總教練都傳承著這種理念。 洋基管理的大迷思：買來的冠軍？ 明星球員契約的簽訂常會是國際報導的頭條，導致大部份人都誤認洋基花大錢買球員，這對洋基的成功過份簡化，也忽略了這個王朝許多其他的核心價值和領導原則。 洋基隊的明星人才來自何處？ 在洋基隊八十年王朝歷史裡，大部份的顯赫人物都是自行培育、養成的。王建民便是出自洋基的農場系統。 引領洋基隊走向成功的秘密並不是一種神話，而是他們八十年來三個因子的14項人才管理原則的運作成果。 第一個因子以領導為基礎 必須建立一個強而有力的領導結構，並應從首要經營者開始規劃，因為他能有效促使員工達成既定的目標，贏得勝利。 原則1： 由上而下建立經營者的價值觀 常勝的經營者總帶有與眾不同的特質與行為。他們也對所有球隊成員注入了獲勝的渴望，這讓所有成員都成為組織獲致成功的一部份；同時，也是「被授權的經營者」。 典範人物：魯伯特／史坦布瑞納 原則2：僱用最好的總教練 總教練或是第一階管理者是代表整個組織架構的關鍵人物（第一線的管理職權）。這個人必須每天面對組織中的每個成員，且團隊績效多以總教練所制訂的經營和策略決策來決定。總教練可說是扮演經營者與球員之間的橋樑。 典範人物：米勒．哈金斯／喬．麥卡錫／凱斯．史騰格／羅夫．浩克／喬．托瑞 原則3：認可非正式的領導者 每一個球隊都應該正式認可團隊的領導者，並鼓舞其成員為團隊帶來榮譽。他們被肯定並受到其他團隊成員尊敬的人物。在棒球隊中，這個人通常被指派為隊長。隊長是扮演將傳統求勝方法與現有條件下做連結的角色典範。 典範人物：路．賈里格／瑟門．謬森／唐．馬丁利／戴瑞．基特 第二個因子發展與維持王朝的方法 領導者的組織目標應該轉換成一個發展藍圖，其具有可信、清晰與實際的程序，可讓組織予以遵循並達成目標。最主要的兩個程序可能是：(1)人才評選系統，有明確的篩選標準以及高明的人才搜尋與評估專家；(2)全組織的人才發展系統，以提供高品質人力的穩定替換。 原則4：設定超越以往的高標準：定量的績效衡量 對洋基而言，獲勝等同於得到世界冠軍。為了重複達成這崇高的目標，洋基的球員必須接受特定的個人成就要求，以贏得世界大賽。對球員績效的期望將相當的高標準而具體，並應與組織目標相結合。對組織與球員的衡量標準都必須是相當明確的。 原則5：以組織能力為評估的核心：定性的績效衡量 無論洋基或是你的組織，能力都是致勝的關鍵。能力是明顯而可衡量的技巧、價值觀以及行為，可用以增進個人的績效與組織的成功。能力必須清楚的被定義、傳達，並應深植組織之中。 原則6：讓每個隊員都成為球探 洋基另一個令人著迷的能力在於搜尋與評估球星。任一組織可將這模式擴展成為正式的人才評估及尋找人才的管道。員工必須瞭解自身所扮演的關鍵性角色，以為公司注入強有力的生力軍。 原則7：對球員進行評估與分類 洋基隊已經發展出一個多層級的球員分等模式：超級明星球員、明星球員與中堅份子。即使洋基知道擁有這些球星的價值，但更重要的是如何利用他們贏得球賽。 原則8：建立人才策略 1.定義並留住洋基內部的超級明星球員，或是從競爭者處獲得； 2.確保球隊動力來源（關鍵的位置──投手與捕手），至少有明星球員或潛在的明星球員層級作為候補； 3.確定球隊內的成員都至少是中堅份子。 原則9：建立穩固的農場系統：訓練並發展