基于平衡记分卡县级供电企业绩效考核标体系的构建.docVIP

基于平衡记分卡的县级供电企业绩效考核标体系的构建 案例背景：LJGD是国内某大型电网集团下属县级供电企业，年售电量约为4亿千瓦时，现有正式职工230人，聘用农电工100人左右，随着LJGD所在地区经济快速发展，年售电量不断增加，电网建设任务不断增加，但由于原有管理基础薄弱，缺少有效的绩效考核体系对员工行为进行牵引，导致员工工作“做好做坏一个样”、“做与不做一个样”、工作积极性低、完成工作应付形式，在这样的背景下，公司期望通过构建有效的绩效考核体系来扭转员工的态度和意识、提高工作积极性、有效牵引员工的工作行为。 第一步、明确公司战略目标 LJGD的上级单位广西电网提出了相关的发展路径和要求，通过梳理，项目组认为LJGD作为县级供电企业，其战略目标应符合上级单位的总体思路，同时突出其自身的特点，据此，项目组梳理出了LJGD的战略目标。 战略目标： 打造“电网坚强、管理规范、人才一流、服务优良”的国内县级先进供电公司。 同时，结合供电行业的特点，梳理出LJGD为实现战略目标的关键成功要素，归纳总结为以下几个方面： 关键成功要素： 总抓手：提高供电可靠率； 两个理念： “以客户为中心”的价值理念和“融入企业中心工作”的理念； “三个好”目标：实现管理好、服务好、形象好； “四个领先”，即价值理念领先、业务流程领先、经营业绩领先、企业文化领先； “五大核心能力”：一流的驾驭大电网能力、一流的精细化管理能力、一流的员工队伍、一流的优质服务能力、一流的应对重大自然灾害和突发事件能力。 图1 LJGD战略目标和关键成功要素 第二步、明确战略目标和关键成功要素间因果关系 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略，基于平衡记分卡“财务、客户、内部运营及学习成长”四维度，绘制出逻辑因果关系图。 图2 LJGD战略目标与关键成功要素逻辑关系图 第三步、分解关键成功要素，形成关键绩效指标 对于关键成功要素，通过层层分解，找出支撑关键成功要素实现的驱动因素，形成可衡量的关键绩效指标，分解到各个部门。 比如：降低线损(3.4)作为县级供电企业的重要关键成功要素，线损率的高低可以直接衡量一个供电企业管理水平的高低，但线损率是一个企业的综合指标，线损率的高低是由很多因素驱动构成 首先，按照是否是由技术原因造成线损分解成“3.4.1降低技术线损”和“3.4.2降低管理线损”两大类。 其次，在降低技术线损方面，又由“提高新建、技改、大修等工程项目”、“ 提高调度经济运行方式方案质量”、“提高线路及设备的可靠性和可用性”等几项驱动因素组成。 最后，这几项已是可衡量的驱动因素，提取相应的关键指标，同时对应到各自的负责部门。 图3、关键成功因素分解示意(以降低线损率为例) 第四步、对照主要业务流程、结合部门职责，形成部门KPI 基于平衡记分卡的指标分解，有时可能存在遗漏，特别是对于一些职能支持类部门，这时，需要结合LJGD的主要业务流程、部门职责，进行对照检查，如有重要的业务流程、部门职责未在平衡记分卡分解中体现的，需要进行补充完善，形成部门KPI。 部门职责：主要是根据部门岗位说明书中的工作职责，其工作内容的重点、难点等内容进行对照、检查。 核心业务流程：LJGD所处行业属于典型的流程型企业，结合其工作标准、业务流程内容，从优化、改善的角度，进行考核指标的设置。 图4、部门KPI生成示意图 第五步、结合部门KPI，形成不同序列岗位KPI LJGD员工工作积极性不高，在设计岗位KPI时，直接引用部门KPI(60%)、能力指标和态度指标。 直接引用部门KPI，有效实现了部门与岗位的联动，同时突出了工作中团队的特点，这和LJGD的工作方式和特点有很大关联，可以较好的实现员工和部门的联动作用。 将LJGD的岗位按照不同的岗位特征，对于能力、态度的不同要求，将LJGD的岗位分为不同的序列。 图5、岗位KPI生成示意图 能力指标，主要考察不同序列岗位的员工专业素质、能力，考察这类指标，主要是为了驱动LJGD员工能力的提升，解决现在员工素质低、学习积极性不高的特点，比如，对于“中层管理序列”的员工，其能力要求包括“计划能力、组织协调能力等”；对于“专业序列”的员工，其能力则侧重于“专业能力、解决问题能力”等方面。 态度指标，主要考察不同序列岗位的员工在工作中的态度和积极性，考察这类指标，主要是为了提升LJGD员工工作态度、提升执行力，解决现在工作不积极、执行力弱的特点，比如，对于“专业序列”，态度要求包括“敬业度、工作主动性”等方面。 通过部门KPI、能力指标、态度指标的结合，形成了不同序列岗位的KPI。 通过以上步骤和方法，形成了完整的“公司—部门—岗位”的考核指标体系，实现了指标的层层传递，有效的支撑