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王冬雷：雷士换帅下半场 王冬雷看问题的冷静，作决定的杀伐果断，简直像是机器在执行程序，该做什么，一刻都不犹豫，一秒都不耽搁。抛开是是非非，从个人经验能力和魄力，到对产业趋势的把握，对经销商心理的了解，再到雷士董事会的需要，王冬雷都很令人期待。 /本刊记者?和斌斌?陈莉莉 随着吴长江2015年年初被正式刑拘，3月13日，吴长江的“对手”、雷士照明董事长王冬雷宣布，雷士照明内部纷争已经结束，雷士照明4月底左右可复牌！ 但“雷士内斗”毕竟让王冬雷有点尴尬。他对《中外管理》记者说：书店里的姑娘指着他对别人说，你看，就是他，“吵架”的就是他。 王冬雷自嘲，做企业这么多年，卖了那么多的小家电（面包机、电炸锅、电烤箱），也没见谁指着他说，嘿，你看，他就是那个面包机大王。 他说，都能拍一个电视剧了，就叫《雷士风云》。 可是，作为《雷士风云》的男主角，王冬雷究竟是个什么样的人，很少有人了解。 挑战“一个人的公司” 2012年12月25日，从王冬雷创立的德豪润达（以下简称德豪）并购雷士照明（以下简称雷士）的那天起，王冬雷就想得非常清楚：至少要做成行业内的世界第二，规模达到四五百亿，成为中国走向世界的标致性品牌。这个目标从来没变过，“留下一个世界级的企业，这辈子就没有白活”。 一切围绕这个目标而展开，2015年1月，与吴长江“决战”之后，王冬雷正式出任雷士CEO，宣布全面整合雷士与德豪。德豪会进一步增持雷士的股份，甚至不排除把雷士私有化的可能性。 说起“雷士风云”期间自己的状态，王冬雷说：跳到三界之外，就是担心对不起投资人。 王冬雷说：吴长江有很多故事，他是一个成功的企业家，在他的带领下，雷士曾走过一段辉煌的路。但，接下来的路“我会走得更好”。 “风波对雷士来说，是坏事也是好事，它让雷士从‘一个人的公司’变成了一家有着现代化治理规则的公司，也更有利于发挥德豪与雷士的上下游协同效应。”王冬雷对《中外管理》特别强调，“雷士并不是吴长江一个人的公司，它的成功也不是靠他一个人的成功。说实话，如果不开除他，雷士最多只活两年。但凡大企业的成功，都是一个体系的成功。雷士这个体系，有最优秀的中层干部，还有那么多的渠道商，他们是雷士最宝贵的资源。” 其实，从王冬雷处理第三次“雷士风波”（而且是唯一一个在历次“雷士风波”中的获胜者）的做法来看，这是一位擅长应对挑战、能迅速掌控全局的人物，堪称少见。那么，王冬雷是怎样成长起来的呢？ 第一次机会 1991年，年轻的王冬雷偶然在《参考消息》看到一篇短文，说当年美国新产品的销量排名，第一名是笔记本电脑，第二名是“面包机”。 面包机是什么？带着强烈好奇心，王冬雷痴迷研究了一年，把一台面包机拆了装、装了拆，最后研发出性能远超当时水平的全自动电脑控制面包机。5年后，王冬雷创办了德豪的前身——华润电器公司，成为占全球市场90%以上份额的“面包机大王”。而后一年多，王冬雷又以同样做法把烤箱做到全球第一。再后来，他把产品线扩展到整个厨房小家电，几乎逼死了美国人。2004年，A股推出中小板市场，德豪成为首批上市的中小企业。当时金融危机让OEM制造业尸横遍野，王冬雷却笑傲江湖，让公司净资产增了几个亿。犹如逆风而行的黑骏马，2007年，德豪进入全球小家电前三。 之所以在商场屡战屡胜，王冬雷的核心精神就是——认准一件事，就坚决做到数一数二！这是“全球第一CEO”杰克·韦尔奇推崇的“数一数二”法则，也恰恰是王冬雷的风格。“没错，要做就做老大，我喜欢杰克·韦尔奇。” 思变 一路披荆斩棘之后，2009年，危机来了。 其实，王冬雷的领导风格，在创业成功后的危机转型中体现得更为充分。 2009年，人民币不断升值，制造成本随之攀升，竞争者层出不穷，小家电越来越难做了。王冬雷决意转型。 经过两年“翻箱倒柜”的市场调研后，砍掉已投资3000多万的电池项目，放弃补贴丰厚的太阳能项目，质疑声中，王冬雷豪赌60多亿进军LED产业。他很清楚，如果转型失败，他过去的辉煌会就此破产。但他更相信，未来LED一定会颠覆传统光源产业。 王冬雷的转型方式依然延续了创业时的“简单直接”——直接收购业内成熟企业。 王冬雷收购了两家LED公司，当年收入就达到1.72亿元。目前，德豪润达是国内LED芯片的最大生产商之一。 2012年底，王冬雷干脆把收购目标指向了电光源行业国内第一的雷士。把雷士36家独家区域经销商，3029家专卖店，19家海外经销商收入囊中。王冬雷说，收购的目的就是为了整合资源，打通LED芯片下游“出海口”。雷士做灯具，德豪做芯片和光源，两个品牌优势互补。 他从来不介意一个好公司是否由自己创立，只要迅速做大，用别人的现成资源再好不过了。他仍在全球范围内寻找着机会，希望通过兼并收购，尽快圆“世界级公司”梦。 顺势突围 王冬雷自称，从未停止过思考和变革。对他自己，对现在的雷士，