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BSC平衡计分卡于企业绩效管理之应用 报告学生 学号：594530012、594530029 姓名：黄靖绮、唐素瑶 报告大网 源起 关于绩效管理常见的困扰 需注意事项 平衡计分卡之导入步骤（企业运用实例） 问题与讨论 关于绩效管理常见的困扰 管理报表、衡量指针越多，经营绩效就可以提升吗？ 当长期性目标与公司定期考核如何衡量？ 如何从指标的设计展现每一实施阶段的成效，让大家都满意呢？ 有些目标需要跨部门的合作才能成功，只衡量单一部门合理吗？如何让其它部门愿意协助配合呢？ 关于绩效管理常见的困扰 绩效管理的目的是制作一堆报表、评断员工或将员工贴上标签？除此之外还有其它价值吗？ 绩效目标订定后往往按兵不动直至评估时间到才开始考核员工？ 只要每年召开绩效评估会议，员工的绩效就会大幅跃进吗？除了绩效评估，组织还可以做什么来改善整体绩效？ 需注意事项 什么是企业的核心竞争优势？ 要想继续这项竞争优势需要进行哪些事情？ 可以用何种的关键绩效指标来衡量进行成果 绩效又要怎样和公司内的各项制度完整结合？ 统合之后又要如何展开这些绩效指标予以量化到员工个人的发展上？ 平衡计分卡之导入步骤 策略议题 策略目标 衡量指标 标值 行动方案 策略议题 企业要创造优势，在于整个策略经营团队的集体智慧。 如果现在不作适当之规划和培养出策略经营团队，如何在未来创造出竞争力与利润？ BSC就是一个良好全面策略规划与管理工具。其四个面向的规划：财务营收、顾客满意、流程效率、学习成长。 策略目标 公司中各部门皆有订定各自的目标，但是各部门间的目标不仅需针对各部门功能性职能卓越的角度来设计与衡量，也应整体性地考虑公司的策略目标。 对于已经导入目标管理的公司，则可以利用平衡计分卡来解决现存不一致、不协调的现象。 衡量指标 利用平衡计分卡各衡量指针与目标值的设计，以及各组织成员对策略目标的达成程度〈亦即衡量指标〉来做为奖酬制度设计与发放奖酬的依据。 公平制定奖酬有效解决员工绩效考核的困扰。 标值 制定明确的衡量指标及度量值 在年度一开始就可以规划与计算部门间的目标与公司的策略。 员工可以明确的计算自身的贡献与奖金，进而使得员工的向心力与工作热忱均可以同步提升。 行动方案 对于资源有限的企业而言，采用「整体规划，阶段导入」的方式，有助于质量、时间及成本的掌控。 企业可于阶段项目完成之后，根据事前设定的 KPI 来评估目标达成度，再决定后续项目的发展方向。 企业运用实例（一）： 公司总目标 事业部目标 客户期望 部门 访谈日期/受访人员 部门职掌 部门现阶段营运重点 重要的作业流程 已建立之作业标准书 部门常发生问题或客诉问题 现行已应用表报或指标值 策略执行 顾客 财务 学习成长 内部流程 顾客：竞争分析-SWOT分析 财务：年营运工作目标 企业运用实例（二）： 新绩效管理制度实施时程 新绩效管理制度简介 绩效管理流程 新绩效考核表 绩效考核表第一部分–关键绩效指标 KPI 价值观与职能 绩效考核表第二部分 - 核心职能 绩效考核表第三部分 - 本行价值的表现 绩效考核表第四部分 – 签核及总得分计算 绩效考核表第五部分 -- 个人发展计划 经、副理设定经办人员关键绩效指针流程 发展关键绩效指针的目标值及评分标准-参考范例 新绩效管理制度实施时程 经/副理级以上主管人员自九十四年七月一日起以新绩效管理制度进行考核 全行同仁自九十五年一月一日起全面以新绩效管理制度进行考核 新绩效管理制度简介绩效管理的基本观念 --计划、执行、评估 绩效管理流程 新绩效管理制度简介--新绩效考核表 绩效考核表第一部分–关键绩效指标 KPI 行为职能是由价值观展开而成，分为核心职能与管理职能 绩效考核表第二部分 – 核心职能 绩效考核表第三部分 --价值的表现 绩效考核表第四部分 – 签核及总得分计算 绩效考核表第五部分 -- 个人发展计划 经、副理设定经办人员关键绩效指针流程 发展关键绩效指针的目标值及评分标准-参考范例 问题与讨论 有效善用平衡计分卡，是保证明天成功的一种投资、一种保险 ? 需加入风险管理构面 企业的策略方向不易明确制定 绩效衡量指标设计不易 需不断的沟通 应尽速建立标竿制度 需将平衡计分卡与奖酬制度相连结以产生激励之效果 预计完成日期 课程/发展行动 具体发展目标 需要发展的地方 考核者(签章)： 员工编号： 被考核者(签章)： 单位(处/区域中心、部)： 考核者职位： 被考核者职位： 事业群/功能中心: 第五部分：个人发展计划 (此表应于期初填妥，由考核者与被考核者各影印一份留底，正本由处/区域中心为单位汇整后送交人力资源处人力培训部，以作为安排训练课程及发展行员能力之参考。)  1：处级主管的年度 主要工作重点与责任 2：本