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民用飞机产业核心能力建a设研究 　　目前信息技术与制造业深度结合，正在引发影响深远的产业变革，形成新的生产力、商业模式和经济增长点。各国都在加大科技创新力度，推动3D打印、互联网+、云计算、大数据、生物工程、新能源、新材料等领域取得新突破。全球产业竞争格局正在发生重大调整，我国在新一轮发展中面临巨大挑战。 　　国务院于2015年5月8日公布了《中国制造2025》，这是中国版的“工业4.0”规划，规划提出了中国制造强国建设三个十年的“三步走”战略，是第一个十年的行动纲领。在《中国制造2025》规划中，大型飞机研制和支线/干线飞机产业化，是大力推动重点发展的领域。中国民机产业是实施国家大型飞机重大专项中大型客机项目的主体，也是统筹干线飞机和支线飞机发展、实现我国民用飞机产业化的主要载体。民机产业必须紧紧抓住当前难得的战略机遇，积极应对挑战，加强统筹规划，突出创新驱动，制定特殊政策，动员全员力量奋力拼搏，打造中国高端制造的新名片。要想实现上述目标，关键就是持续加强核心能力建设。核心能力建设对一个企业的发展至关重要，尤其在高新技术产业领域。 　　1 他山之石 　　1.1 华为公司核心能力建设 　　华为公司成立于1987年，从贸易代理起家，华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模超过2880亿人民币的世界500强公司。 　　华为之所以成功靠的就是创新，创新的实质就是提升核心能力。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，但同时创新也是充满了风险和挑战的。 　　华为从贸易起步，但同时踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售按一定比例投入研发，数十年如一日，投入的研发费用高达上千亿元人民币，华为中有近一半的人在搞技术研发。 　　“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。任正非说：“科技创新不能急功近利，需要长达二三十年的积累。”中国企业要走出国门，融入世界，做大做强，就必须摈弃赚“快钱”的心态，舍得在技术升级和管理创新上花钱，转型和升级才可能实现。华为不赚“快钱”赚“长钱”的思想值得很多企业学习借鉴。 　　1.2 GE公司核心能力建设 　　GE是一家全球化的基础设施、金融和媒体公司，其历史可追溯到托马斯?爱迪生。GE拥有130年的历史，是唯一一家自1896年登上道琼斯工业指数榜后目前仍然在榜的企业。GE之所以能常胜不衰，是因为GE一直在变革。对于GE来说，唯一的不变就是变化，这是GE的信念。在不同的环境里，只有能够改变自身去适应环境，才能继续把企业做好、做大。 　　GE始终坚持把创新作为做强做优做大的内生动力，把资金更多投向新技术研发和战略新兴产业领域，牢牢把握科技革命和产业变革的机遇、抢占科技制高点。GE的董事长杰夫?伊梅尔特说，创新和研发是GE保持领先的灵魂。长期以来，GE每年新产品研发投入平均占其年营业收入的5%～6%，这是一个相当高的比例。GE研发部门的负责人说，研发新产品投入大、风险高。一款新的飞机发动机研发成功，投资回收期要长达二十年以上，但GE的领导还是坚持投资开发。比如，美国波音公司为生产787新款飞机，要求GE和普惠研发低耗能、低排放、高性能的喷气发动机，遭到了普惠的拒绝，因为投资成本太高，风险太大。但GE坚持投入研发，虽然代价很大，但最终在技术和市场上取得了领先，反而把普惠远远地甩在了后面，获得了长期的竞争优势。 　　GE以人才培养而著称，全球500强企业的CEO里有三分之一曾经在GE工作过。GE建立了强大的培训体系，从基层员工到高级经理都能在这里获得自己所需的培训科目。GE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训、领导力培训4大部分，每年用在员工培训上的费用达十几亿美元，GE培训体系的目标就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。 　　GE克劳顿管理学院创立于1956年，是GE高级管理人员培训中心，培训来自GE在全球业务部门的5000～6000名高级管理人员。GE克劳顿管理学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。GE非常注重实际经验的传授，把“领导人培养领导人”作为重要形式，克劳顿的教员大部分来自GE的高层经管人员。GE前董事长杰克?韦尔奇在担任CEO的20年中，曾亲自授课超过300次。GE现任董事长杰夫?伊梅尔特几乎每周都到克劳顿村授课。 　　GE获得巨大成功的原因是多方面的，而卓越的诚信文化则是其非常重要的方面。GE在任用、评估经理人员时，贯彻诚信标准和原则，突出强调贯彻公司的诚信价值观。 　　另一个使GE保持竞争优势的就是六西格玛（Six-sigma），GE不是六西格玛