100个销售PK100个销售机会.docVIP

10个销售PK100个销售机会？ 供稿：TurboCRM | 来源：客户世界 | 2008-02-26 09:07:00 如果您是一家以项目型销售为主要营销模式的公司老总，比如软件开发、系统集成、大型设备制造、工程承包、公关广告等行业，当您看到的本季度市场报告显示，当期销售机会比往年同比增加100%；而由于销售人员精力有限而不得不选择性的放弃某些机会，您面临的抉择是：迅速增配销售人员还是舍弃来之不易的销售机会？?? 事实上，对于大部分企业而言，答案并非像“Yes or No”这么简单。如果这家企业没有类似CRM这样科学企业资源配比及销售管理的有效评估手段，就只好凭借传统的“手工人脑”的管理方式，显然管理者难以在人力资源与项目机会之间保持相对良好的平衡。 项目营销的三大困惑 在长期针对各个层次企业营销模式的研究中，TurboCRM总结出此类以项目销售为主要营销模式即复杂销售业务模式的企业。之所以复杂，是因为其共同特点是：产品往往按客户需求定制；客户对象明晰，数量较少；销售方式多为顾问式销售、过程复杂而且周期较长；客户关系对于项目成败影响较大；竞争对手明确 ；自身的专有技术和服务是企业胜出的最大竞争优势。 在销售管理过程中，营销老总常常会感到困惑： ?项目机会评估和项目进程管理缺乏科学依据 ?销售项目阶段管理和监控困难 ?销售项目协同管理困难 销售机会评估：签单是硬道理 作为软件行业的新星，A公司的发展速度在业内有目共睹。过去，A公司的销售主要围绕公司的大客户进行销售，现在销售模式发展为项目型销售模式，并在全国范围内设立了十几家分支机构，显然传统“人盯人”的销售方式已经行不通了。 A公司老总不得不面对上述问题：即随着市场的成熟，销售机会爆增，进而引发了一个令人深思的问题：究竟是扩招10个销售人员还是舍弃100个销售机会？ 短期内增加10名销售人员所需的企业投入与100个预期能够盈利的销售机会相比似乎是微不足道的，但是，市场的爆炸性发展将可能使团队扩张不可控，随着新员工的加入，培训、管理、考核等系列问题将接踵而来。 企业此时需要引入科学、高效的管理方法来评估企业资源配比及项目管理。 从代表当下营销管理理念信息化最高水准的CRM角度来讲，在销售人员获取了销售机会后，要尽最大的可能去完善销售机会的所有信息，如项目预算、项目起始时间、项目负责人及关键决策人、客户群组关系等信息。在项目正式开始之前，通过前端收集的信息，利用CRM系统对项目做出最准确的评估与判断，同时将企业的资源投入到最有价值的项目中，力求将项目的风险降到最低，并提升项目销售的成功率。 解决上述问题的方法，就是对销售机会进行科学的评估。例如，当我们捕获到一个销售机会后，在决定是否投入人力及相关企业资源跟踪之前，以及在机会的跟踪过程中的某个阶段，都需要对这个机会进行价值评估，以确定项目发展方向。 销售项目阶段管理和监控：项目进展一目了然 某建筑系统工程有限公司是该省知名国外高端建材代理企业，该公司的项目特点为项目周期长。其销售总监曾在工作记录中写到：本月出差15天，有20天在外面陪客户吃饭，每天分析6个客户方案，每天看20个销售人员的工作日报。 由此不难看出，项目型销售的企业中，销售经理需要练就三头六臂、眼观六路、耳听八方的高超本领。如果企业不能进行有效的项目管理，有计划按阶段有序地推进项目， 容易造成项目过程失控、周期拖延。而项目立项后，各级主管也难以及时给予业务指导与资源调配以支持项目进展。 在TurboCRM系统中，实现了项目信息透明化。销售人员可以把每一次与客户交往的记录（包括电话联系、寄发资料、初次拜访、产品介绍、商务谈判等等）详细地提交给领导及相关项目协助者，使管理者能够第一时间知道项目的发展进展，合理调配资源。 销售项目协同管理：一个好汉三个帮 大部分的企业如今仍然采用周例会、月例会等形式进行业务沟通，然而周报或是月报所包含的信息量难以有力的支持业务推进进程。 某工程公司是一家从事世界品牌工程机械生产和销售的企业，员工和分支机构分散在全国各地。由于在项目推进过程中，需要不同部门的多业务角色共同参与，如果没有有效的管理办法，容易造成信息不对称，工作协同困难。在这家企业除了一些重要的项目相关负责人会亲自记录客户信息外，大部分与客户的交往信息由于缺乏有效的管理办法，只能散落在不同的部门、业务环节或员工个人手中。另一方面由于业务和人员的变动，常常发生客户资源流失，给竞争对手带来可乘之机。 那么，如何将这些不同部门的不同岗位角色的员工组织成一支拥有超强战斗力的队伍呢？ 首先是项目组之间的信息传递问题。TurboCRM系统的信息源具有唯一性，所有项目组成员，所看到的项目信息都是统一的，不存在信息误传、或衰减的问题，由此项目信息的精准度高。 其