项目数据管理计划和踪表_项目跟踪及控制.ppt

* 杭电软职 张万军 * 里程碑评审（三） 《阶段进度报告》的主要内容 ： 报告时间及所处的阶段名称； 项目进度（本阶段主要活动说明、实际与计划比较分析结果、进度性能指数） 工作中遇到的问题及策略（说明项目过程中遇到的问题，及采取的解决措施）数据来源项目组周报； 本阶段完成的工作产品（说明本阶段完成的工作产品清单 ）； 风险管理状态、质量保证状态、配置管理状态、需求管理状态等； 下阶段工作安排 特殊问题 里程碑评审（四） 《阶段进度报告》完成后，发送给高级经理、研发经理、QA人员等相关组和个人，并交CM人员纳入配置管理 。 项目停止申请 里程碑评审时，发现项目出现意外情况，必须暂停或终止时，由项目经理填写《项目停止申请表》，说明问题，提交相关人员签字后，项目方可暂停或停止研发，直至问题解决，重新编制项目开发计划进行 。 * 杭电软职 张万军 * * 杭电软职 张万军 * 更新进度表（一） 项目经理根据周报中汇总的上周各项工作任务的完成情况，更新WBS中的项目进度，标注各个任务完成百分比； 对于未完成的工作，检查估计剩余工作量和估计完成时间 。 若估计完成时间超出进度表中浮动范围，但不涉及里程碑点或发布时间点，项目经理需要与项目组员进行沟通，分析任务的难点、商量的具体完成时间，若完成时间不能改变则根据情况做相应的任务调整 ； 若进度延迟涉及里程碑点或产品发布点，经与组员协调确认不能按期完成，则项目经理应与研发经理协商，获得解决方法 ； 更新进度表（二） 进行项目工作量偏差分析 工作量性能指数（SPI）=（实际工作量总和+估计剩余工作量）/（计划工作量总和） 如果SPI 1.0，则表明到当前报告时间为止，工作量估计偏低，超过1.2，需要重新进行项目规模（工作量）估算，调整项目开发进度。 如果SPI 1.0，则表明到当前报告时间为止，工作量估计偏高，低于0.8，需要重新进行项目规模（工作量）估算，调整项目开发进度。 问题优先级识别，项目经理识别并分析本周发现的问题的严重程度，得出初步的解决策略，在项目例会中进行讨论，填写《问题跟踪表》。 准备例会相关事宜 * 杭电软职 张万军 * 第十章 项目跟踪及控制 CMMI对应实践 项目跟踪及控制简述 项目跟踪及控制活动 收集项目度量数据 处理项目偏离 收集项目度量数据 项目经理、项目质量保证工程师负责在项目过程中收集和分析度量数据，主要的度量数据有：规模估计值和实际值；工作量估计值和实际值；进度估计值和实际值；风险的估计值和实际值；关键计算机资源的估计值和实际值；成本的估计值和实际值；偏差分析结果。 项目经理每周需要收集的项目度量数据反映在项目组周报中，收集方式和度量数据内容详见“项目组周报”； 质量保证工程师每周跟踪检查项目组周报、《首要风险列表》等的填写内容是否符合规定的要求、相关度量数据是否完成，并收集相关数据填写到《项目度量数据库》中的相应表格； 质量保证工程师每周从项目组周报、QA周报、《QA不符合项报告》、《项目评审表》、测试问题报告中跟踪项目中发现的缺陷及其解决情况，在《度量汇总表》中填写《缺陷度量数据汇总表》，并通过《工作量分析图》分析各阶段的缺陷情况； 质量保证工程师定期或事件驱动对收集的度量数据进行分析，将表格提交项目组相关成员。 收集项目度量数据步骤 第十章 项目跟踪及控制 CMMI对应实践 项目跟踪及控制简述 项目跟踪及控制活动 收集项目度量数据 处理项目偏离 处理项目偏离 项目例会和里程碑评审结束后，项目经理将项目实际实施情况和计划进行比较，采取措施调整更新项目进度，必要时进行项目开发计划变更。主要有两种处理方式： 计划更新（修订） 计划变更 计划更新（修订） 项目经理根据项目组周报、QA周报和项目例会讨论结果，将项目实际实施情况和计划进行比较，采取措施调整项目进度。 估算值与实际值偏离较大时，需要对项目的活动重新进行估算，更新估算结果。 项目计划更新的内容包括：不涉及本里程碑进度的任务调整和细化，下阶段的任务细化，人员调整等。 项目计划的更新频率可以是每周或由项目经理根据事件驱动决定。 项目计划的更新由项目经理在项目开发库中实时进行，并定期纳入受控库进行管理。 项目计划的更新没必要生成新版本。 计划变更 在涉及到里程碑进度调整时，必须执行计划变更。 计划变更的内容有： 成本，规模，关键计算机资源，风险评估，成员人数分配等； 新计划的交付日期，工作任务，在项目各个阶段中计划的工作量； 项目质量保证计划、CM计划、测试计划、需求跟踪表等相关文档； 其它需要被更新以维护各个工作产品间一致性的工作产品； 版本修订控制； 计划变更（续） 计划变更必须按照配置管理过程——变更控制实行，通知所有相关组别，包括项目经理、研发部经理、总工程师和质量