项目管理系列培训-目时间管理.doc

PERT计划评审技术 PERT Program Evaluation and Review Technique 即计划评审技术最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的PERT技术使原先估计的研制北极星潜艇的时间缩短了两年 事件Events表示主要活动结束的那一点 活动Activities表示从一个事件到另一个事件之间的过程 关键路线Critical Path是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列 TOC约束理论 业绩都受制于它的制约因素 局部改善并不意味整体改善 系统能力受瓶颈制约 进度计划应考虑资源瓶颈 应考虑改善瓶颈效率 关键链法 关键链是基于约束理论思维过程为了解决项目交付的速度和可靠性难题而开发出的针对项目管理的一套过程和实践集合关键链管理知识体系包括针对单独项目的关键链进度和缓冲管理针对大型组合项目的跨项目资源协调 依赖 任务本身的依赖和资源约束依赖 缓冲 时间和资源的预留保证项目最重要任务的完成 帕金森定律只要还有时间工作就会不断扩展直到用完所有的时间 关键链法 项目缓冲 接驳缓冲 关键路径 关键链 资源平衡 资源平衡的操作原理是将核心和稀缺资源尽可能的分配给关键路径上的任务充分利用非关键路径上的浮动时间来灵活调整各个资源的使用资源平衡也可以借助Project项目管理软件进行具体步骤为 在Project中分岗位角色录入不同的资源 设置各种不同资源和资源最大允许的加班量设置不同的资源日历 对任务进行排序根据估算结果将各任务类型设置为固定工时 通过跟踪甘特图找到Project网络图中的关键路径以及关键路径上的任务 将稀缺资源优先分配到网络图中的关键路径上 通过Project的资源使用情况和资源直方图观察是否存在资源超负荷的情况如果存在则将个别任务重新调整并分配到工作量不饱满的其它资源上 不断执行第6步直到项目资源使用基本均衡并达到有效利用 进度安排-案例 关键路径为S- R1- A1- D5- T2工期23天 岗位职责表明有资源约束架构只有王五能够做 进度安排-案例 首先安排关键路径任务 其次安排其它任务 在安排其它任务的时候发现资源冲突王五为瓶颈资源 进度安排-案例 根据资源冲突重新对任务安排进行调整 架构可以先做A1也可以先做A2工期都为26天 如果T1的工期为5天呢 资源约束进度计划 需求假设 其中AB为需求类任务CDE为设计类任务EGHI为编码类任务 有需求设计和编码三种角色不同的角色只能做各自种类的任务 项目中需求一人设计一人编码一人 解决方案 在A和B之间增加依赖关系活动持续时间为0 分析A-B 关键路径不再是Start- ADGH- End而是S- ABEI- End关键路径长为33 分析B-A关键路径仍然为 Start- ADGH- End长度为 31 进度压缩 让项目内的所有资源在尽可能早的时间都动起来 将WBS或任务分解到一个合适的粒度 通过分解常周期任务变成为短周期迭代任务 非并行任务转化为并行任务 Project使用 基础信息设置 项目开始时间设置 项目工作日历设置 项目资源设置和导入 项目列重新定义和安排 使用过程 导入WBS的任务信息并进行大纲编排 根据估算数据设置每个任务的工时将任务设置为固定工时 对任务进行相关性链接链接完成后可以显示出进度计划的关键路径 对关键资源和关键路径进行分析对每个任务进行资源分配分配后Project自动生成工期 看生成的工期是否满足进度要求 人员是否充分利用并根据关键资源和关键路径对各任务的人力投入进行调整 资源平衡分析 重复以上各个步骤完成整个项目进度计划 Project进度计划 案例-月亮王 路易十四把你抓为俘虏要求你替他做一个计划为他的城堡添 加三个新地牢小的地牢很难设计最快要12周但是容易建 成1周中等的地牢是典型的设计5周施工6周 大的地牢容易设计1周但是很难建造9周你有一个设 计师和一个建筑师你的设计师不会建造而建造师不会设计 如果给路易建三个城堡大中小各一个地牢最短工期是多少 可行方案 关键路径能否解决该问题 建筑师3周没有活干进度还可以进一步压缩吗 66 控制进度 输入 1项目管理计划 2项目进度计划 3工作绩效信息 4组织过程资产 工具和技术 1绩效审查 2偏差分析 3项目管理软件 4资源平衡 5假设情景分析 6时间提前量和滞后量 7进度压缩 8进度计划编制工具 输出 1工作绩效测量结果 2组织过程资产 更新 3变更请求 4项目管理计划 更新 5项目文件 更新 控制进度是监督项目状态以更新项目进展管理进度基准变更的过程 进度控制内容 项目进度控制是监控项目在时间上的变化并与计划 进度进行比较一旦实际进度落后于计划进度则采 取纠正措施以保证项目的正常进行项目进度控制内容包括 建立进度基线 跟踪和记录项目