例1、销售主管不满的在公司会议上说这样的事情已经.pptVIP

例1、销售主管不满的在公司会议上说：“这样的事情已经不是第一次了，业务员们在外辛辛苦苦跑客户，即将签单的时候总是因为技术人员的技术支持做得不好而泡汤。他们自视清高，从来不同我们合作，从来不考虑技术和顾客的需要怎么有效的结合起来…。同时生产部门的效率太低，咱们的产品总是落后于竞争对手上市，使我们错过了销售时机，经理您说这个销售额怎么才能提高上去呢？…” 技术部门主管站起来说：“不是我们的错，你们销售部门太注重满足客户的需要了，客户提什么要求你们都无条件满足，也不考虑考虑我们公司技术上能不能达到！” 生产部门主管也说话了：“产品上市慢也不是我们生产部门的错，研发部门的设计进度总是比竞争对手慢半拍，为了更快上市，我们都已经加班加点了，还能让我们怎么着！” 各部门各执己见，闹成了一锅粥。。。 问题：冲突的根源是什么？现在三个部门的矛盾已经产生，你作为公司总经理，应该怎么协调？ 参考答案： 分析：产生问题的根源是组织问题，部门之间的合作沟通不够，这种情况往往发生在直线职能制的组织结构中。 根据托马斯的二维冲突处理模式，冲突处理方式有五种：竞争法、妥协法、忍让法、回避法、合作法。合作型的处理方式是最佳的。双方应该站在更高的角度考虑问题，应该认识到三个部门的根本利益是一致的，更多协作，站在对方的立场上换位思考，达成合作。 但要彻底的解决这个问题，主要的还是靠机制把三者的利益连接起来，比如，应该把研发、生产、技术支持部门的奖金和销售部门的销售业绩挂钩，如果产品不满足顾客需要，销售业绩不好，研发、生产和技术支持部门的奖金就受到影响，这时他们就会主动的走到销售第一线，和销售部门合作；另外，还可以让三个部门组成团队，共荣辱，那么在设计和销售上就会进行及时的沟通和协作。 例2、某软件公司的开发部是负责软件的编程，测试部是负责对软件的稳定性进行检测。最近这两个部门闹得不可开交。原因是：开发部认为自己辛辛苦苦加班加点开发出来的软件程序，往往被测试部批得一无是处，是否有点吹毛求疵了？测试部说，你们自己没能耐出好产品，岂能怪我们不讲情面？ 问题：产生冲突的根源是什么？作为测试部门是否应该对开发部门的软件产品“手下留情”？如果双方不能达成共识，作为总经理来说，如何协调解决这个问题？ 参考答案 分析：冲突的根源是角色目的不同。质量检测部门就是专门挑生产部的错误的，所以，矛盾不可调和。 解决方法：作为质量检测部门就应该坚持自己的原则，采取竞争的方法，不应该在这个原则问题上让步。但是可以给生产部提供支持，进行质量分析。 例3：中美合资的兴达空调公司坐落在上海市郊的经济开发区，公司雇有员工800多名，是集制造、销售和维修及保养一体化的合资企业。该公司以高质量的产品和完善的售后服务赢得各地顾客的称誉。 美国人希尔是公司的总经理。希尔以“向中国及全世界用户提供高质量的产品及降低生产成本以迎合市场需要”为自己和公司的目标。最近，他正在全力推广公司的新产品——兴达3615系列空调。 市场部经理李平年轻有为，在兴达工作已逾两年。他一直致力推广2516系列的空调。不久前，一家刚成立的合资企业便想聘请他为总经理，不过为他所拒绝。 也许是在外联络工作较多，又或交通不便，李平对公司总部召开的各种会议皆掉以轻心。他要不是缺席，就是派代表出席；即使自己出席，也常迟到。对同僚及人事部经理的提醒，他也毫不在意。他认为最重要的是把工作做好，开会迟到乃小事一桩。 近日，李平发现3615系列空调的销售情况欠理想。由于用户对新产品不了解，故在市场推广方面比较困难，正应了“万事开头难”这句话。由于销售增长缓慢，李平面对这种困境，感到十分沮丧。 几天前，总经理希尔召开了一次会议，与各部门经理商讨新产品的推广策略。这次，李平又迟到了。 “怎么你又迟到了？”希尔看到正准备入座的李平，大声的问道。 “还不是塞车，我急也飞不到这里。”李平毫不在乎的解释。 希尔认为李平在推卸责任，而且当想到3615空调现在的销售情况时，他终于按捺不住而发火了。他向李平咆哮道：“你不愿意干就走！”这时，会场上一片沉寂。 李平顿时离座，拂袖而去。 各与会的华籍部门经理对外籍总经理解雇员工之事皆略有耳闻，但亲历其境还是生平第一次。他们有些人认为部门经理也只是职员身份，在工作上亦不可粗心大意；有些却认为总经理这样的处理手法是太草率，毕竟李平也是重要的核心员工。 李平在回到市场部后，便召集部门全体职员开会，讲述了刚才开会时所发生的事情。基于对李平的同情，市场部副经理立刻草拟了一份抗议书，而市场部全体员工（超过30名）亦在抗议书上签署：“我们要求总经理立即收回对李平经理的免职决定，不然我们全体辞职。”