建班子的三大难题.docVIP

建班子的三大难题 在“建班子”的时候有3 个难题：第一个难题是，当某个班子成员不合格的时候，该怎么调整？第二个难题是，当进行重要决策时，班子里有不同意见，该怎么办？第三个难题是，班子成员的整体素质该怎么提高？ 难题1：某个班子成员不合格时，该怎么调整 相信这是很多企业家都非常头痛的问题。这个问题有以下两种典型情况。一种是原有班子成员不合格时该怎么处理。随着企业的不断发展、规模不断扩大，在原有的班子中有个别成员无论是自身素质、知识结构，还是个人能力都难以跟上企业的发展，这时如何处理这些不合格的班子成员就成为一把手眼中非常棘手的问题：这些人曾经在公司发展的早期阶段为公司的发展做出过贡献，于情于理都难以下手;但这些成员的存在又已经妨碍了公司业务的快速增长，如果不予以替换，不仅原有业务会受影响，新鲜血液也难以充实到高级管理团队中。 另一种情况则多出现在企业上规模的阶段，对企业的综合运营水平提出了更高要求。这时，不少企业花重金，通过猎头、推荐等方式，引入了一些重要管理成员。但在反复磨合之后发现，这些“空降兵”名不符实，难以达到企业的要求。可“请神容易送神难”，很多时候，特别是对于核心管理层，一把手很难毫无忌惮地进行处理。除了高层人事更迭会对业务造成冲击外，一旦处理 不好，还会在行业里留下一个不能容纳能人的坏名声。 柳传志认为，处理这些问题有三个关键点。 首先，当一把手搭建企业班子的时候，对进入班子成员的素质要求，排在第一位的不应是以 “才”，而应是以“德”为主。柳传志反复强调，这点非常重要。所谓“德”，是领导者能否将企业的利益放在第一位。按照“三心”的标准，进入班子的管理者要有事业心，也就是必须将企业的利益放在个人利益之上，甚至“把命卖给公司”。这一点之所以特别重要，是因为如果管理者，特别到了核心领导层的管理者，不能把“德”放在第一位，很多事就较难处理。 企业的发展由小到大，班子本身的调整是必然的。如果一个管理者在“德”的方面不过关，被提拔进核心管理层后，不是以企业大局、企业利益为重，而是不择手段地为自身谋取利益，就会非常麻烦。这种管理者往往为了使自身利益最大化而拉帮结派，将企业上下弄得乌烟瘴气。班子里最要命的就是存在宗派，一旦出现宗派，所有班子成员就不可能做到把话放在桌面上明说，而会在背后搞小动作，这样的班子根本就无法正常工作。 假如在当初“建班子”时优先考虑了成员“ 德”的要求，当这名成员的素质已经不适合企业规模，或者新进入的成员无法满足公司发展需求时，一把手要明确跟这名成员讲清楚，调整他是为了企业的长远发展和整体利益。如果是一位德行过关的成员，应该能理解这些人事调整的初衷，相关问题就好处理;而若德行不过关，问题就会变得非常棘手。因此，在选拔班子成员时，能够做到德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。 其次，在调整班子成员的时候，一把手要有公心，要坦诚，注意公开透明，能够把话放在桌面上说，同时也要讲方法。在经历过一些考验，发现某些班子成员确实不合格从而需要调整的时候，一把手一定要当面明确告诉他：之所以调整他，是因为他的能力或者其他某些方面确实不够格，在管理方面有哪些问题。当一把手已经下了决心调整一个班子成员时，可以很策略地分几次来“当面说”。 第一次，当这个不合格的班子成员在不恰当地处理某件事情时，第一把手要对他当面说清楚，这件事情到底处理得有什么问题。这个问题提出以后，所有班子成员都可以讨论这种做法合适与否。这名班子成员在明确了自己的错误后，接下来必须按照达成的共识去改正或执行。 当这个班子成员第二次还是做得不好时，一把手可以连续几次在班子成员都在的场合公开这个问题，甚至可以当众批评，并对这名待调整的班子成员明确态度：一段时间以后要调整他，也可以同时指出他在管理能力方面的几个主要问题是什么，并要求他必须调整和提升。 在有了前面连续几次的铺垫后，如果该班子成员做了调整但还是改不了（要能改也就不会存在调整班子的问题了），第三次明时确对这名班子成员进行调整就顺理成章了。依据这样的做法，班子的调整对公司上下的影响和波动就会比较小，这个问题就能合理解决。 可如果班子的一把手一直对这个问题加以掩饰，而不是将问题摆在桌面上和这名班子成员直接面谈，班子的调整就会非常困难。因为含糊其辞会导致被调整者难以认清自己该承担的责任，而压根就不去谈待调整班子成员存在的问题则更难服人――很多不称职者之所以不称职，正是因为不能清醒地认识到自身存在的问题。 含糊其辞或者不解释人事、岗位调整的原因，也难以给其他管理者及员工一个交代。如果一把手不能明辨是非，对企业的管理文化的损伤就会非常大。而借助人事调整的机遇申明公司的态度，往往是企业文化建设和团队建设很好的方式与途径。正如柳传志所讲，“话能不能放在桌面上说，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手