对商业银行客户经理绩效考核优化的思考.docVIP

对商业银行客户经理绩效考核优化的思考 作者简介：邓利勇（1984-），男，湖南郴州人，硕士研究生，湘潭大学商学院，现就职于湖南宜章农村商业银行股份有限公司，研究方向：保险理论与实务。 摘要：随着银行间的竞争日趋激烈，优质客户的竞争更是进入白热化阶段。商业银行如何优化现有的客户经理绩效考核制度，促使客户经理不断去适应客户新情况、掌握新知识、提高新技能、谋求新发展，是商业银行在未来竞争中占领“制高点”的重要基石。现行的客户经理绩效考核制度仍然存在一些问题，如绩效考核指标体系存在片面性，绩效考核过程欠沟通与公平，绩效考核结果应用欠合理等，本文在深入分析这些问题的基础上，提出相应的改进建议，以期实现银行成长与个人成长的双赢局面。 关键词：商业银行；客户经理；绩效考核 一、引言 随着我国经济增速进入“新常态”、房地产市场下行、互联网金融快速发展、存款利率上浮扩大等一系列来自市场环境的挑战加大，商业银行的利润增速下滑，银行间的竞争日趋激烈，优质客户的竞争更是进入白热化阶段。自我国商业银行从20世纪90年代引入“以客户为中小，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，客户经理制已然成为商业银行争夺优质客户、扩大优质客户群体的首要策略。然而随着金融市场格局的不断变化，金融产品创新的日益加速，市场和客户都对银行和客户经理的服务理念和方式提出了更高的要求。商业银行如何优化现有的客户经理绩效考核制度，促使客户经理不断去适应客户新情况、掌握新知识、提高新技能、谋求新发展，是商业银行在未来竞争中占领“制高点”的重要基石。现行的客户经理绩效考核制度仍然存在一些问题，如没有形成全面的考核体系，考核指标的重点不明确，绩效考核的方法设计不合理等，导致绩效考核的结果不公平，考核不明确。 二、 商业银行客户经理绩效考核存在的问题 1. 绩效考核指标体系存在片面性 现行商业银行考核客户经理的绩效没有结合客户经理的岗位职责特点进行企业战略责任和任务的赋值，仅从 “规模考核”为主的量化的财务指标进行考核，考核维度不全面，忽视了客户经理业务营销结果“量”与“质”的平衡，存在滞后性，这种“规模导向”，导致客户经理过分关注考核期业务规模，而忽视潜在的业务风险，且不惜成本拓展市场的潜能，偏离了以效益为核心的企业总体目标。而且很多无法量化的重要指标没有考虑，忽略了财务指标与员工个人成长和发展的平衡；也忽视了员工绩效结果与绩效行为的平衡，存在重结果、轻过程、重数字、轻行为的现象，使绩效考核结果的准确度、效度和可信度下降。绩效考核指标存在片面性，将不利于银行的长期稳定发展。 2. 绩效考核过程欠沟通与公平 一些商业银行在经营管理中，管理者习惯于从上之下分派任务，盯指标看结果，不重视对客户经理的辅导支持和沟通评价。绩效沟通与辅导的不完善甚至缺失导致客户经理这个最小的利润创造单元的行为与企业的经营发展方向渐行渐远。同时，对客户经理进行考核时，没有充分考虑客户经理所管理的客户数量、贷款余额，以及客户所处的行业、面临的市场以及其他因素，且我国商业银行的产品营销属于典型的“关系营销”，一些拥有社会资源和关系的客户经理能争夺到一些重要客户。这种“一刀切”的考核模式在打分和权重设置上还存在主观因素，因此可能会在银行组织中造成紧张气氛，引发道德风险，容易引起管理层与客户经理之间以及客户经理之间的相互猜忌和摩擦，影响组织士气，削弱绩效考核体系作用的发挥。 3. 绩效考核结果应用欠合理 商业银行的绩效考核结果狭义地限定成为客户经理薪酬评定的主要依据，这种“直接挂钩”的做法并不可取。它虽然直接体现出薪酬激励对绩效提升的核心作用，但这种客户经理“个体化”的考核方式，也弱化了其他激励，如忽略了团队合作的力量。而且商业银行的绩效考核过于注重结果而忽略过程控制，绩效考核绝不是“秋后算账”，而应该通过绩效考核的执行环节对客户经理进行有效的监督控制。 三、改进商业银行客户经理绩效管理的建议 1. 树立正确的绩效考核管理理念 客户经理的绩效考核不应该是一个从上而下的考核过程，而应该是管理者与客户经理持续双向的沟通过程。在管理者与客户经理良性循环的双向沟通的基础上，强化绩效的诊断、辅导与反馈，帮助客户经理制订绩效发展目标，对客户经理的绩效能力进行辅导，帮助客户经理不断实现绩效目标。从“管理者中心型”向“双向沟通型”的科学企业文化发展，定能实现企业成长与个人成长的双赢局面。 2. 确立清晰、合理、高效的绩效考核办法 真正清晰、合理、高效的绩效考核办法是要做到公平公正的评估，对员工和组织的绩效做出准确的衡量。商业银行可以建立平衡记分卡的方式开展绩效评估，结合银行自身的发展战略，在公开透明的原则下，着重考核财务、客户、内部运营、员工发展等多方面内容，将定量考核与定性考核相结合。 四、结论 现行的商业银行客户经理绩效考核制