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爆款之后，如何增值？ 　　垂直整合的逻辑在于沿着产业价值链前向或后向延伸，以帮助企业进一步强化对产业链的掌控能力，强化产业链组织者的地位。 　　白 刚 《管理智慧》创始人，中国人民大学管理学博士，社区商务营销与企业成长理论的研究专家 　　我在评论版4月刊《Uber的增值之道》中指出，企业要变成围绕人的生意，成为用户生活方式的整体解决方案供应商。这种模式的策略要点有两个： 　　首先是找到单一产品来指向单一用户需求，其次是从单一产品延伸增值服务。 　　打造爆款 　　首先说单一产品，也就是爆款。怎么做？第一，老板要成为产品经理，亲自来抓；第二，要聚集一切资源做爆款，不妥协不将就，不成功便成仁；第三，要找到消费者的痛点。 　　让人困惑的是，经常是痛点找到了，但产品没“爆”。有人认为痛点不够痛，继续殚精竭虑地寻找，很多企业就困在寻找爆款的途中。其实，痛点和爆款之间并非因果关系。解决痛点是好产品的充分条件，但只是爆款的必要条件，而爆款还需要另一个条件――“规模足够大的嗷嗷待哺的需求”。 　　携程机票、奇瑞QQ、小米手机等都属此类。所以，能否成为爆款，企业要审视的不是痛点，而是饥饿状态及潜在规模。没有那种饥饿状态怎么办？再试试能否通过策略来营造。互联网时代的低价或者免费大体是这么来的。 　　免费可以成为一种聚集用户的有效策略，如果企业能够围绕用户建立增值服务，就能构建盈利模式了；如果不能建立增值服务，免费就是死路一条。淘宝天猫免费，支付宝的增值服务就让阿里获利极丰；小米手机低价，然后围绕这群人发展游戏、应用，甚至相关产品等增值服务；携程机票低价，然后围绕用户发展酒店、景区门票、娱乐、租车等相关旅行增值服务。 　　这就涉及围绕人发展生意的第二个要点：从单一产品向增值服务延伸。 　　延伸增值服务 　　增值服务有两种延伸路径：水平整合与垂直整合。 　　水平整合 　　即围绕着品牌向不同品类延伸。品类延伸的边界主要取决于资源的共享性和品牌的相关性。娃哈哈从饮料向食品延伸，既是资源共享（同一个分销平台），又有品牌相关（食品饮料同属一个大品类）。 　　也有品牌相关性很低的水平整合，但这样的企业往往是走向了不相关多元化的集团公司，是不是用同一个品牌也就没那么重要了。阿迪达斯从运动装备向日化延伸，联想从消费电子走向不相关多元化等，都属此类。而且越是金融投资型的集团，水平延伸的相关性越低，即不相关多元化。所以，联想集团进入农业的时候，重新培育佳沃品牌也就好理解了，说服用户把联想与猕猴桃联系起来的难度，恐怕还不如重新培育一个品牌。 　　垂直整合 　　即沿着产业价值链进行延伸，目的是使企业成为产业链的组织者。比如苹果从iPod向iTunes和唱片延伸。 　　当然，有很多企业，类似苹果和小米等，两种延伸路径同时在做，称为“十字战略”。我曾撰文解读小米模式对苹果的模仿与超越，有兴趣者可以查阅。 　　垂直整合的逻辑在于沿着产业价值链前向或后向延伸，以帮助企业进一步强化对产业链的掌控能力，强化产业链组织者的地位。这种整合既可以是自己运营，把外部价值链内部化，也可以只是构建联盟，做组织者而不是拥有者。实践中应用最广泛的是构建联盟。 　　以组织者的身份来构建联盟，需要把握两个要点： 　　一是掌控产业链关键环节，唯此才能成为领袖。传统上认为关键环节一在市场（用户），一在技术（或资源），事实上，越来越多的企业认识到用户更重要。 　　二是不去做价值链内部化，但要把价值链相关环节组织起来，形成外部一体化，而企业是这种一体化联盟的管理者。这种组织过程的关键点也是两个：一个是协同效率。整体效率最大化才能让各环节都有更好的生存空间。另一个是价值分配，表现为各交易环节的价格机制。产业链组织者因其领袖地位而自然成为价格决定者，比如苹果，其销售价格、采购价格，表面上看是交易条件，实质上是合作机制。价格是价值链各环节的价值分配机制。如果看不到这一点，企业因为自身的掌控力而忽视其他环节的利益诉求，依靠价格而压榨合作者的生存空间，则合作无法长久，企业的价值链基础就会遭到破坏，最终损害的是企业的生态。 　　做好这两点，企业就能成为产业链组织者，就有机会做到市场扎根和产业链占位。可口可乐就是如此。以原液为基础向品牌端延伸，中间环节是合作伙伴在做，中国市场是中粮、太古、嘉里各有领地，但可口可乐帮助、协调和组织他们，共同发展市场。苹果和小米也是如此。他们也只做核心技术和市场品牌，中间都是合作者。 　　这就衍生出一个问题：内部一体化的边界到底在哪？ 　　时下流行的管理实践是，关乎用户体验的环节都是内部一体化的，反之则是外部一体化的。比如苹果，关乎用户体验的硬件平台（硬件配件和整体制造者）、软件平台（应用软件开发者）都是内部一体化的。 　　垂直整合者的目标都是产