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责任成本控制在混凝土企业的应用 　　摘要：随着我国城市建设速度的加快，混凝土行业发展迅速。但2006年混凝土行业出现了严重产能过剩，降低成本成为主要竞争领域。混凝土企业的现状是重生产轻管理，成本核算只是事后的反映，没有对成本过程管理和控制提供足够支持。为了改变当前的被动局面，混凝土企业从划分责任中心开始，在生产准备和实施，加强结算和绩效评价，实施全面和全过程责任成本控制。以北京金隅混凝土公司为代表的企业在探索建立责任成本模式方面取得宝贵经验，通过划分责任中心细化成本核算，通过采取量化的绩效考核办法，保证责任成本的落实。实践证明，将控制责任成本与效益组合起来，能提高企业竞争优势，是责任成本管理方式在混凝土企业的创造性应用。 　　关键词：混凝土企业 责任成本 成本控制 　　一、绪论 　　（一）研究背景 　　由于前期高利润、高回报率的诱惑，国营、民营、个体混凝土生产企业纷纷投向这个市场，导致行业内竞争激烈的局面在短时间内难以缓解。大多数混凝土企业的成本管理仍停留在传统的事后算账阶段，没有利用现代的成本管理方法和手段参与企业生产全过程的控制，导致成本居高不下，使得企业在激烈的市场竞争中为了生存不得不降低服务和质量标准，多起“楼脆脆”事件的发生已经敲响了警钟，混凝土企业发展陷入恶性循环。 　　（二）研究意义 　　混凝土企业要想在激烈的市场竞争中生存发展和壮大，在优胜劣汰的市场法则中脱颖而出，就必须实行“高品质管理，低成本竞争”战略，以获得市场主动权和竞争优势。根据混凝土企业的特点和管理现状，研究一套适合行业特点的责任成本管理方法，把工作责任和绩效挂钩，能增强员工的责任心和敬业精神，同时管理实现透明化，对于提高企业核心竞争力，促进整个行业健康发展具有重要而深远的意义。 　　（三）研究创新 　　少数混凝土先进企业，以北京金隅混凝土公司为例，通过不断的积累和摸索，将责任成本控制运用到混凝土生产的全过程，做到责权利相结合，逐项分解成本项目和管理目标并落实到企业的各部门、搅拌站、班组、直到个人头上，从而建立起比较完整的岗位责任制，明确各级责任层和责任者的经济技术责任，并结合各成本项目在生产流程中的控制重点设计责任成本考核指标，进行责任成本控制，通过考核和个人薪酬挂钩，调动了职工的积极性。 　　二、划分责任中心，确定目标责任成本 　　责任成本是现代管理会计的一个重要内容，它是以具体的单位或者部门为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，体现了责任与成本两个主体的有机统一。在对责任成本的确定时，应具备四个条件，即可预计性、可计量性、可控制性、可考核性。 　　（一）责任中心的划分 　　责任中心是指有专人负责、承担一定的经济责任并具有相应权利的部门和单位。金隅混凝土公司在实施责任成本时，按其控制区域和责任范围划分各责任中心。企业一级责任中心划分为各职能管理部门和搅拌站，各职能管理部门作为费用中心，实行预算控制，其中销售部门费用实行与产量挂钩的弹性预算控制。搅拌站作为企业成本中心，其生产成本占到企业总成本的90%以上，因此搅拌站要作为一级责任中心，站长为第一责任人。对总目标责任成本负责的基础上，对目标责任成本进行进一步分解，按照责任中心与各种成本费用的关系，建立以搅拌站分管领导为第一责任人的二级责任中心，如技术副站长负责材料成本控制，车辆副站长负责车辆燃油、维修成本控制等。并在此基础上建立以班组为单位的三级责任中心，明确岗位职责，将责任成本落实到人，形成确保目标成本实现的责任网络体系。 　　（二）目标责任成本的确定 　　由于搅拌站的全部成本都是可控的，因此其全部成本就是搅拌站的责任成本。在确定搅拌站目标成本时，按照“倒推法”进行测算的，即根据“预期收入-目标利润-税金-期间费用”计算得出，并根据内外部环境和企业的战略规划适当调整后确定。除市场环境或发展规划出现较大的变化外，不得变更目标成本。 　　三、生产准备阶段责任成本的有效控制 　　生产准备阶段是否实施必要的控制手段，对最终成本的影响很大，企业要根据工地开工时间和技术要求，合理制定物料需求计划，总体协调安排车辆和人员，优化配合比，在保证供应和质量的同时，达到低成本的目标。 　　（一）制定生产计划，优化资源配置 　　由于混凝土生产形式主要是契约式生产，生产经营与建筑施工作业进度密切相关，具有生产周期不稳定，生产波动大，不均衡的特点。生产计划的合理性对成本影响很大，生产副站长与调度长、材料、车辆、设备等相关负责人每天都要根据次日工程开工的时间和进度以及自有资源的准备情况统筹协调安排生产计划，制定《生产计划书》，明确原材料库存量、车辆备勤量、设备保障情况，人员到岗情况，根据生产供应缺口提前部署，在下属十家搅拌站供应范围内协调。同时，积极与施工方协调开工时间，尽量错