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如何做好EPC总承包项目的进度管理 　　【摘 要】进度管理的目的是要按照总承包合同的规定完成工程建设任务，同时达到项目费用控制在预算范围内以获得合理利润的目标。 　　【关键词】进度管理；进度管理存在的问题；不同阶段进度控制工作重点 　　1 总承包项目进度管理主要职责 　　进度管理的目的是要按照总承包合同的规定完成工程建设任务，同时达到项目费用控制在预算范围内以获得合理利润的目标。具体职责包括以下内容： 　　1.1 制定进度计划 　　在签署总承包合同后，根据合同要求的进度目标，编制项目的进度计划（按照层次组织编制一级至四级计划）。 　　1.2 组织进度计划的实施 　　编制的进度经审批后进行正式发布，在执行过程中及时跟踪并发现影响进度的问题，采取适当措施追赶落后的工期。 　　2 项目进度管理的一般步骤和方法 　　2.1 明确工作范围 　　根据项目合同及相关附件内容明确自身承包的工作范围及相应的工程量，为计划的编制提供必要的依据和基础。项目管理者联盟文章 　　2.2 编制里程碑计划项目管理者联盟 　　在项目初期，根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期编制里程碑计划。 　　2.3 确定工作分解结构和WBS编码 　　工作分解结构（WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构。编制WBS的过程也是对于项目工作范围的再次确认，同时建立唯一的WBS编码。 　　2.4 编制项目各级计划 　　根据里程碑计划确定的目标以及WBS，按照不同层级的深度编制相应的计划文件（二级至四级计划）。 　　2.5 建立计划检测基准 　　根据批准的三级和四级计划建立相应的进度检测基准，在建立检测基准的同时首先划分相应层级的权重，划分权重的依据主要为费用和工时。项目经理博客 　　2.6 在进度执行过程中检测执行效果 　　编制计划的目的是为了跟踪每项活动是否按计划运行，跟踪的过程就是对项目动态控制的过程，是项目进度管理的核心工作。在跟踪过程中每周通过对设计、采购、施工每项作业完成情况的统计得出实际的项目进展，从而形成项目的“S”曲线及相应的项目赢得值。 　　2.7 分析和预测 　　对于产生滞后的进度部分的内容必须要认真剖析产生偏差的具体原因，从而有针对性的采取相应措施进行赶工，同时通过对项目进度下一步的预测，提前采取措施以避免后续进度的进一步滞后。项目经理圈子 　　2.8 计划的更新和调整 　　进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行对进度计划的更新和调整（但前提是在不影响项目总体进度目标的情况下）。 　　2.9 项目报告 　　项目报告是进度控制和管理的一个重要环节，也是项目信息沟通的一种重要方式，项目报告要全面反应项目实际进度状态、进度偏差分析及趋势、建议的措施等情况。 　　3 进度管理存在的问题 　　3.1 计划的编排与实际脱节目经理博客 　　计划编制的质量通常与计划工程师及项目部相关专业领导的水平有关，具备较丰富经验的计划工程师与具备多个成功项目领导人管理经验的人与经验较少、专业水平较低的人员编制出的计划的水平差距是很大的，因此还得借助相关人员丰富的经验编制出的计划才有可能与实际情况尽可能的靠拢和接近，从而使计划中的相互间的逻辑关系更加合理、清晰，从而对实际项目操作更具有可借鉴和参考的指导性作用。 　　3.2 进度计划的层次分明 　　进度计划的编制还需保持层次分明，按照不同等级的计划要求编制不同详细程度的计划，前提是必须保证“以上级计划控制下级计划，以下级计划保证上级计划”的原则，否则部分层级和详细程度的计划往往在过程中不能够准确、清晰的进行执行和把控，从而造成计划的可操作性较差。 　　3.3 计划执行的严肃性不够 　　大部分项目不能按计划实施的一个关键因素就是执行过程中的严肃性不够。对制定出的计划如同“摆设”一般置之不顾，并未将项目计划文件严格作为项目目标控制文件去执行实施。这就需要项目必须要考虑在初期就要制定相应的绩效考核和管理办法有效的推进。 　　4 EPC总承包项目在不同阶段进度控制工作重点 　　EPC总承包项目在设计、采购和施工各个阶段的工作重点不同，作为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作，才能达到比较好的控制效果。 　　4.1 设计阶段 　　作为设计、采购、施工等几大专业的“龙头专业”，设计工作是后期工作指导性的文件，也是控制项目质量和费用的关键。在设计阶段尤其注意满足后续专业的条件，例如长周期设备的订货资料及重大方案资料的准备等关乎到关键路径上作业的重要资料的提前准备。在设计阶段还要尤其注意专业间的条件协作关系，避免因条件协作不到位导致后续的返工及变更等