娄荫-绩效考核的流程与细节.docVIP

绩效考核的流程与细节 HRM040305 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 掌握绩效考核的流程与细节； ● 分清绩效考核的大小流程； ● 认识绩效考核的常见误区； ● 掌握绩效管理与绩效考核的区别。 ? ? 绩效考核的流程与细节 一、绩效考核的流程 1.绩效考核的大流程 企业的绩效考核从无到有，即在没有绩效考核系统，准备设计时，采取的步骤及相应注意事项的过程称为绩效考核的大流程。 绩效考核的大流程的步骤为：成立组织、宣传造势、制定规则、由点到面。 ?成立组织 绩效考核大流程的第一步是成立组织。任何行业、部门做事都要有组织。人力资源更是如此，成立组织、利用组织的力量，才更容易获得成功。 ? 【案例】 人力资源主管的错误执行 某企业有个车间要求无尘，员工要随手关门，但有些基层员工开门后就不关门，后来老板说谁再不关门就罚100元，但是没有张贴出来。员工照样不关门，为此，人力资源的主管想抓典型，向老板交差。 有一天，人力资源主管吃过早饭后，守在车间门口，不到半小时，就抓到一个没有关门的男员工。员工说：“我不知道罚什么钱，我关门了，后面有两个人又推开了。”由于没有对证，人力资源主管将此时告诉老板，老板不分青红皂白罚了三个人每人100块钱。 一段时间后，人力资源部准备组织一台中秋文艺晚会，发出通知后，其他部门积极相应，只有这个车间没动静。为此，人力资源主管找车间主任，车间主任说：“几个有文艺细胞的员工辞职后，就找不到有文艺细胞的员工，非要叫谁上去表演节目，就往前面一站，给大家鞠个躬就下去。要不然，你再找老板，让老板到我们部门找有文艺细胞的人？” 车间主任的话暗藏杀机。人力资源主管当然不能去找老板，最终，晚会也没举办成功。人力资源主管知道就是抓了三个未关门员工的事情所造成的，但却很是迷惑，是否抓错了人。 ? 案例中，人力资源主管没有抓错人，而是用的方式不正确。实际上，面对迟迟未解决的关门问题，应该采取以下几个方式： 第一，召集各部门主管开会讨论，准备成立检查小组； 第二，起草和广播宣传相应文件，让所有员工都知道企业进行严打； 第三，通过发出通知和各个部门主管的宣传，员工就会自觉关门。一旦有人不关门，抓到后再严惩不贷。 需要注意的是，公司成立小组进行检查时，应派两人检查，一旦抓到违反的员工，应询问他的部门经理、主管处置方式，使其主管和经理不会帮他说话。 在发通知时，注明“抓到哪个部门的人，就扣哪个部门的分”，人力资源部门做事一定要学会借势，借用组织的力量，才会使绩效考核更有效。 ?宣传造势 要造势就要先进行培训，培训的对象主要包括： 老板。作为人力资源经理，要让老板了解学习绩效考核知识，懂得应该扮演的角色，来支持人力资源部。人力资源部要成为企业的战略伙伴、专家顾问和员工的服务者，而不能成为日常的行政管理者。 中层干部。人力资源部不仅需要老板的支持，也需要中层干部的支持。如邀请老师进行内训，划清责任，让中层干部了解绩效管理与人力资源无关，而与直线经理有关。 基层员工。对基层员工也要培训，可以不请老师，直接由人力资源部培训。 ?制定规则 企业在绩效考核时，要做出绩效管理规定，出台绩效管理手册，写清企业的游戏规则。 绩效考核纲领。绩效考核纲领包括：考核对象、考核方法、考核流程、考核主管、考核指标、考核工具等。企业的绩效考核纲领由人力资源部负责撰写，由绩效管理委员会组织发布。 绩效管理委员会。成立绩效管理委员会，人力资源经理总监不能做正组长，要做副组长。正组长一定是老板级别，如小企业由老总任正组长，大企业则可由副总任正组长。并强调副组长是常务副组长，正组长是提升绩效管理委员会的规格，从而得到员工的认可和重视。 ?由点到面 企业进行绩效考核时，要做到由点到面，先在企业一两个部门做实验，看考核指标是否量化和提炼。 在由点到面考核时，应尽量选择愿意配合的部门，并帮助其完成考核，以树立典型，保证在企业中平稳实施。如果不由点及面，就容易引起员工的反对，不是不考核，而是指标不量化、不科学，从而最终导致绩效考核的失败。 2.绩效考核的小流程 所谓绩效考核的小流程，是指具体的考核过程，其主要职责是直线经理的职责。 绩效考核的小流程包括四个步骤：制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈和运用结果。 ?制定标准 制定标准是所有流程的必要步骤。 标准的决定因素。制定标准进行考核的内容，应根据企业所强调的内容决定。如考核操作类基层员工，考核产量、质量、效率、成本、5S即可。 考核的注意事项。绩效考核小流程的时候，有三方面的注意事项： 第一，考核一定要做加法，不做减法，基础岗位考两三个指标而不用追求完美。 第二，通过逐步考核，提升员工、管理者的素质，让其接受考核后，进行更多方面的考核。 第三，在标准的制定上，不要追求完美，不要用科学、不实用的标准，而是要简单