什么样的绩效管理最有效？.docVIP

什么样的绩效管理最有效？ 　　很多客户会对文件中的“绩效管理”有疑问，强调希望调整为“绩效考核”――这从一个侧面反映出中国大多数的企业管理者对绩效管理的理解和认知还是比较片面的。 　　近年来，我接触了很多企业管理者，提到人力资源管理，大多数企业人力资源管理者必会提到绩效考核和薪酬激励。诚然，这是人力资源管理中很重要的两个方面，作为与每个员工利益相关的关键点，必然会受到全员的关注。然而，什么样的绩效管理才是最有效的呢？企业在绩效应用过程中又需要注意哪些问题？ 　　《经理人》杂志曾针对超过5000位职业经理人（其中80%是人力资源管理者，20%的是其它管理人员）做过一份调查。调查结果显示，他们工作中最大的困扰，或认为最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的便是“制定激励性薪酬方案”。另外，一个针对美国的1320名高层管理者的调查中，只有15%的管理者认为，他们企业的绩效评估体系很好的帮助他们实现了经营目标；而有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从上述调查不难看出，绩效评价不仅对中国企业管理者来说是难题，对管理水平较高的西方国家仍旧如此。 　　一、 理念层面：绩效管理VS绩效考核 　　从个人的经验来说，目前多数的中国企业管理者或人力资源管理者，对于绩效管理的理解还是比较片面的。本人就曾多次遇到在与企业管理人员确认咨询管理具体细节的时候，很多客户会对咨询文件中的“绩效管理”有疑问，强调希望调整为“绩效考核”。这从一个侧面反映出中国大多数的企业管理者对于绩效管理的理解和认知还是比较片面的。 　　那就先来说说绩效管理与绩效考核差异吧。 　　我们说绩效管理是个完整的闭环，如图1所示。 　　可见，绩效评估（考核）只是绩效管理体系的一个环节，而现在的企业多关注绩效结果的考核而忽略了对绩效管理全过程的把握。绩效管理的目的是实现企业的绩效提升，而并非绩效考核后分数与薪酬发放的简单应用。对绩效管理而言，最重要的莫过于绩效结果的跟进与辅导，而这恰恰是目前多数中国企业所欠缺的。从大的方面讲，绩效管理甚至可以提升到文化的高度，也就是要与企业的价值观相一致，而企业绩效文化的最终目的是提高员工的素质，是以文化的方式提高人员素质，员工素质提高了，就会知道什么是重要的，什么是不重要的，并最终实现企业整体绩效的提升。绩效管理与绩效考评的主要区别如表1。 　　二、 应用层面：绩效目标体系的设计 　　企业所处的行业各异，绩效体系设计的重点也千差万别，但总的来说，在进行企业绩效目标体系设计时，需重点考虑如下两方面的内容：目前“需要改变”的主要问题及未来“需要实现”的重要目标。其中，目前“需要改变”的主要问题指的是企业现实存在的问题或不正常的状况，亟需进行纠正的状况，如企业核心员工的流失严重，需要即刻改变这一状况。而未来“需要实现”的是指根据战略的分解，在近期需要员工或组织通过努力达到的目标，比如下一个考核周期企业需要实现的销售目标等。 　　按照与主业的关联程度，企业内部的部门或单位可简单分为如下两类：职能类及业务类。其中，职能类是指在企业的经营运作过程中，对下属各单位的工作起建议、指导及服务协调作用的部门。而业务类是指直接参与经营活动，为企业创造利润的各单位。由于两类部门工作性质的差异，在实际绩效管理体系建设过程中，需要有针对性的进行分类设计。 　　我们先看看针对业务类部门及员工指标体系的设计。 　　业务类的部门及员工，在进行绩效体系设计的时候，多会通过建立关键业绩指标（Key Performance Indication，即KPI），尽量通过设定量化的指标体系进行绩效考核。而上述所说的指标，在设定时一般主要包含如下几个重要部分：指标本身、指标的目标值、指标权重等。 　　考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。指标就是指从哪些方面来实现对员工的评价。指标设计得不好，就无法反映出员工的真实业绩，甚至会给出片面或错误的评价。另外，指标也不可由人力资源部单方面设计，否则其他部门可能会说人力资源部并不了解实际情况，做出来的考核表不符合实际，质疑考核指标的设计进而影响考核的效果。但若完全听取被考核部门的意见，又可能出于被考核者的私心，尽量隐藏对自己不利的指标。这两种情况都会使得绩效评价的整体效果大打折扣。所以，沟通至关重要，通常需要经过几轮“博弈”，最终确定合适的绩效指标。另外，设置的指标并非越多越好，在实际应用过程中，很多企业为了追求绩效考核的科学性和完整性，对一个部门或员工会设置十几个甚至更多指标，但是指标过多不仅不会实现所谓的“全面评价”，反而降低了关键指标的评价效果。原因很简单，指标过多会导致单个指标所占的权重过低，进而降低了关键指标的“影响程度”。指标设定的时候