案例_9_振国乘用车公司4S店改革课程.pptVIP

案例 9 振国乘用车公司的4S店改革 案例分析 背景介绍 汽车制造销售行业 4S店的服务备件管理 订货流程再造 物流分拨中心的建立 4S专营店 5家正式店，3家二级点 全深圳平均分布 第三方物流公司承担物流运输 E3物流信息系统 4S店原有的备件采购流程及管理制度 4S店汽车备件管理的特点 原有模式下的问题-4S店 库存积压严重 原有模式下的问题-总厂 总厂利益损失，整个供应链效率低下 解决方案及理论依据 新方案实施优势 新方案实施中的难点-4S店 新方案实施中的难点-分拨中心 进一步完善方法 进一步完善和细化对库存的合理ABC分类，减少库存压力 逐步与总厂协商取消欠拨管理 与总厂协商取消铺货行为，并减少呆滞件的认定时限 与4S店分担紧急订货的物流成本，规范紧急订货流程 与4S店协商，修改财务结算流程，减轻分拨中心的资金压力 完善信息系统的建设，增加决策功能模块，使日常的订货和库存管理更加科学 * 总类繁多 目前公司汽车零备件1万8千余种， 且每种备件的市场需求不一 部分备件 单价高 部分零部件单价很高，且需求具有突发性，容易积压资金 要求订单 满足率高 由于汽车维修顾客可容忍的等待时间有限，对4S店的备件需求则要求及时满足 1 现有订货管理中，4S店部门经理需要完成每月总厂的订货额度，而订货额度并不以市场真实需求数据为基础。同时存在对超额订货的制度激励，加剧库存积压。 2 备件订货方式为每月2-4次，订货提前期太长，4S店在一定服务满足率条件下需备高额库存。 3 订单审核中现款现货的方式，加大了4S店库存资金的积压. 同时欠拨管理政策导致了需求波动的加剧 1 对零备件采购权的下放，使得4S店可以自行购买非总厂生产的同种乘用车部件，且无惩罚措施。使得总厂丢失了对备件库存和市场的掌控。 2 总部对呆滞件判别流程，将让4S店能利用这个流程获益，但是却损害了总厂利益 集中库存 管理 新建一个分拨中心，采用集中库存、风险分担的方式来平滑5个4S店之间的相同零部件需求波动 库存ABC 分类法 对集中库存采用ABC分类法，针对不同需求类型的库存，制定不同的库存管理和订货策略，降低库存积压资金 同步物流 配送系统 需要采取相应的同步物流配送服务方案与集中库存管理配合，保证最终客户服务率维持在一个较高水平 规范了4S店的库存来源和呆滞件处理方案 杜绝了4S门店私自购备件的损害原厂声誉行为 集中管理库存，使得5家门店总库存大大减少，降低整个供应链中的库存资金 物流和商流的分离有利于利用国家税收政策 新建的分拨中心将库存管理和订货管理从4S店剥离出来，利于4S专注于核心服务业务的发展 大大缩短了4S门店的订货提前期，分拨中心每日对4S门店补货 实施优势 4S店原有的备件采购权被新建的分拨中心拿走，被剥离了订货和库存管理权限，失去了原有不规范的非原厂零部件利润 4S店 强烈抵制 呆滞件认定和处理由新分拨中心处理，使得4S店原有的违规获利减少，供应链中个体经济利益损失，遭到4S店抵制，不配合整个项目推进 需求预测 不准确 库存管理原始数据缺失，导致需求预测不准确。由于机器丢失以及 4S店不上报备件需求的真实情况使得运行初期对库存测算的数据存在巨大的偏差，不利于库存管理。导致紧急订货次数上升，增加物流配送成本 欠拨管理 的负面影响 在提前期减少的情况下，总厂仍然采取欠拨管理方式，这样的运作分配方式，不利于同步配送方案的施行。导致为了保证客户服务率，不得不加大分拨中心的库存量。 铺货行为 的负面影响 在ABC库存分类方式实施的情况下，总厂仍然采用原有的月订货额度模式，使得新方案中库存积压资金压力由分拨中心独自承担，加大了资金压力。同时对老产品呆滞件的认定时限过长。