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“七种武器”筑品牌 【摘要】辰光大酒店坚持管理模式创新与完善，走出了一条“先模仿后创新”的成功之路，逐步形成了自己的管理模式与规范，进入了全省先进饭店的行列。本文将就辰光大酒店七种管理模式进行阐述，以期找到具有普遍规律的管理路子，并使之成为一个便于复制的模板。 【关键词】管理 品牌 成功 一、创建A管理模式 酒店成立初期，就以总经理班子为决策层，部门经理为管理层，领班为督导层，员工是执行层，组成了四级垂直管理体系，印制了《辰光大酒店A管理模式》作为垂直管理体系的依据和标准，规范了各部门各岗位的行为规范和领导层的职权分工、工作目标等内容。例如，餐饮管理制度和标准中涵盖了食品原料进货、验收、保管、发放制度、低值易耗品发放、使用期限、领用管理办法，大中小型宴会的服务程序和制度，服务标准规范，VIP客人接待的标准等等。这些标准和制度的实施保证了酒店服务的高质量、高水平、高效率，满足了客人的各种消费要求。 二、坚持人事考核模式 （1）实行新员工试用制、管理职位聘用制、公开招聘竞争上岗、店内待岗等竞争择优、科学合理的用工和晋级制度。形成了发现人才、培养人才的良性顺畅的晋升机制，为有才华、能力强、有开拓创新精神的年轻人搭建施展才华的舞台。 （2）实行岗位等级工资制、工资分配固定和绩效工资按比例分配制、技术比武现金奖励制、职称工资补贴制等科学合理的工资制度。 （3）实行经理层考核与年终奖挂钩制度。经理层实行年初签订目标责任书，明确责任、权利和义务，年终进行业绩考核，经营效益直接与各子公司负责人年终奖挂钩。 三、推行成本管理模式 （1）集中采供是酒店节流的重要出路。酒店将采供权集中起来，成立综采部，从源头上降低了进货成本。形成了采供和使用部门相互监督的良好机制，从而杜绝“湿毛巾”现象。2001年仅烟酒一项就为酒店降低成本费用达50多万元。2008年推出了采购物资价格公示制度，2009年又对酒水以买断的方式由供销商进行竞标。 （2）成本费用分析、单菜成本核算、量化费用指标是节流根本。酒店的主要成本在厨房，为有效控制厨房成本，2003年，我们对厨房实施了单菜成本核算。所谓单菜成本核算就是量化控制厨房的进货量，和出菜量。实行费用目标定额管理后，酒店各项支出明显下降。 （3）成立稽核组，内部监控见成效。为进一步加强对个分店审计稽核力度，2008年成立了稽核组。同时，完善和补充了内部稽核、夜审制度，不定期稽查影响酒店成本、费用等问题，保证了各库房账物相符，各吧台财、物一致，各公司营业收入真实、准确。 （4）推行电子早餐卡，无纸化经营早餐。2011年推出电子早餐卡，采用电脑管理系统有效地避免了少住多吃，或因早餐券丢失引起的客人投诉，方便客人的同时，进一步在源头上杜绝了跑、冒、滴、漏等现象，每年可节约1万多元。 四、引进“金钥匙”服务模式 为把最好的服务引进辰光，更进一步提高整体形象和服务水平，2004年酒店选派有英语特长的优秀员工接受金钥匙培训，从而拥有了邢台酒店业首名“金钥匙”成员。金钥匙服务在客人中间产生了许多典型的服务案例：“一双凉拖和一双棉拖”为常住客带来了惊喜；“高效率的金钥匙网络”让北京客人丢失的钱包、身份证失而复得；一张及时买到的IC卡，让哭泣的美国客人破涕而笑；跟加拿大外宾交朋友并做专职翻译，为客人提供了事业上的帮助；来自韩国、印度、土耳其、巴西、日本等“五湖四海”的宾客都体会到了金钥匙服务带来的“满意+惊喜”。 五、试水大网络化营销模式 2007年更新饭店管理软件系统，提升数据准确率。摆脱手工报表、手工帐单，实现机打报表、帐单，确保数据准确有效。 2008年辰光大酒店网站顺利开通，并于2010年升级为动态网站。利用网站宣传酒店文化、建立人才储备库，完善了酒店预定网络。同时，加入了百度搜索，可在搜索结果前5名中找到辰光酒店。这一举措实现了辰光连锁酒店在网络营销的力度最大化。 2011年网络再升级，酒店用OA统一了两地四店信息发布、互订客房，使各店客房资源真正实现了资源共享。 2012年初连锁酒店推出会员卡、充值卡：分布在邢台、石家庄的四家辰光连锁酒店共用会员体系和分销体系，共享客源和渠道，进行整体营销策划和推广，使企业获得最大的经济和社会效益，实现连锁酒店管理科学化，为酒店向规模化、集团化健康发展提供保障。 六、力推大检查模式 为发挥整体管理优势，酒店成立了以总经理为组长，各部门负责人（或店长）共同参加的酒店大检查模式，检查各店落实执行管理制度情况、财务管理、设施设备管理、消防安全管理的工作。并对检查结果以连锁酒店简报形式通报，对检查出的问题提出整改意见及落实时间。整个检查过程持续2-3天，通过大检查可以查漏补缺，促进了连锁各店的健康发展。 七、着力全员培训模式 针对连锁酒店实际，我们从员工思想建设和员工技术培训等多方面入手，提升员工归属感