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回归后 主要内容： 跨国公司人力资源管理模式 国际人才选拔、招聘、培训 报酬决定与业绩考核 10.1 跨国公司人力资源管理模式 一、人力资源管理模模式 10.1 跨国公司人力资源管理模式 一、人力资源管理模模式 10.1 跨国公司人力资源管理模式 一、人力资源管理模模式 10.1 跨国公司人力资源管理模式 二、管理模模式的影响因素 10.1 跨国公司人力资源管理模式 二、管理模模式的影响因素 10.2 国际人才的选拔、招聘、培训 一、成功因素分析 10.2 国际人才的选拔、招聘、培训 二、人才的选拔范围 10.2 国际人才的选拔、招聘、培训 三、人才的选拔标准 10.2 国际人才的选拔、招聘、培训 三、人才的选拔标准 10.2 国际人才的选拔、招聘、培训 四、选拔方法 10.2 国际人才的选拔、招聘、培训 10.2 国际人才的选拔、招聘、培训 四、选拔方法 10.2 国际人才的选拔、招聘、培训 四、选拔方法 10.2 国际人才的选拔、招聘、培训 四、选拔方法 10.2 国际人才的选拔、招聘、培训 五、培训与开发 10.3 报酬决定与业绩考核 一、报酬的决定与结构 10.3 报酬决定与业绩考核 二、报酬的确定方法 10.3 报酬决定与业绩考核 二、报酬的确定方法 10.3 报酬决定与业绩考核 三、业绩考核 10.3 报酬决定与业绩考核 三、业绩考核 10.3 报酬决定与业绩考核 四、回国安置与晋升 案例分析：本地化与长远计划 ——西门子在中国的人力资源战略 案例分析：本地化与长远计划 ——西门子在中国的人力资源战略 一、员工的感受 案例分析：本地化与长远计划 ——西门子在中国的人力资源战略 一、员工的感受 案例分析：本地化与长远计划 ——西门子在中国的人力资源战略 一、员工的感受 案例分析：本地化与长远计划 ——西门子在中国的人力资源战略 一、员工的感受 案例分析：本地化与长远计划 ——西门子在中国的人力资源战略 二、本地化的具体措施 案例分析：本地化与长远计划 ——西门子在中国的人力资源战略 二、本地化的具体措施 案例分析：本地化与长远计划 ——西门子在中国的人力资源战略 二、本地化的具体措施 案例分析：本地化与长远计划 ——西门子在中国的人力资源战略 二、本地化的具体措施 案例分析：本地化与长远计划 ——西门子在中国的人力资源战略 二、本地化的具体措施 案例分析：本地化与长远计划 ——西门子在中国的人力资源战略 二、本地化的具体措施 结束  在招聘时西门子就向应聘人员讲清，公司的大多数业务是项目式的、综合性的、集体操作的，所以注重将个人创造性融于部门整体的工作中，要求有很高的团队意识、协作精神；其次，不要抱为了挣大钱的想法来到西门子，外面有许多公司的工资比西门子高。 公司规定6个月的试用期，员工可以有更多的时间选择。不过，试用期是灵活、可调整的，试用期间中止工作的占2％。从工作上看，西门子业务发展迅速，员工发展机会很多。所以，员工的流失比率比较低。 人才流失  “自己培养自己”是西门子发展自己文化或价值体系的最成功的办法。对西门子来说，加强人才的全面职业培训和继续教育，是公司发展计划的支柱之一。目前西门子已同中国12所大学建立了合作，成立了一个培训中心，正在筹建1所企业管理学院。公司以德国职业教育为样板，为中国员工设计了综合的培训方案，为员工提供职业培训和继续教育。 培训与教育  对于优秀的人员，有机会出国进修，不久的将来对他们的管理培训将达到德国人的程度。在培训体系中，西门子提出的先支持优秀的人才再支持“准成功”人才的创意非常有价值。公司的原则是尽量减少外国员工，培养本地人，这种面向未来的企业政策给中国员工提供了发展的机会。 从整个情况看，西门子是一个富有吸引力的雇主，其人事政策是有利于员工奋进并安于工作的，大多数员工愿意终生为西门子工作。 培训与教育 * 第10章 跨国公司人力资源管理 第10章 跨国公司人力资源管理 母国中心策略 当地中心策略 全球中心策略 不一定 低 高 人事成本 不一定 容易卷入冲突 避免 东到国的政治冲突 发展空间受压制 高 发展空间受压制 东道国经理人积极性 必须克