一体化_final.ppt

目录 一体化是大朝山成功转型和实现整合的关键措施和重要步骤…… 但要成功实施一体化，大朝山必须克服四大障碍 目标是实现以电力生产和电力经营为中心的、部门间和谐合作的协同关系 大朝山必须以生产为中心，转变观念，改变现有的管理模式，树立服务意识 实施一体化的关键是做好总经理工作部和安技部两个部门的整合试点工作，以逐步实现业务的整合和人员的整合 发电部是大朝山的运作中心，今后3－5年，在生产现场，服务部门与发电部的岗位配置应该相匹配 如何进行一体化有两种方案 方案A的分析 打破电站独立建制、电站转化为专门的发电部门、其它部门重组，最终公司=电站。 发电部门在电站上班，其它部门基本上以大朝山为主要工作地点、在电站值班，待遇持平、人员轮班。 经过几年的过渡，公司使所有的人，在昆明都有住房。 方案B的分析 打破电站独立建制、电站转化为专门的发电部门、其它部门重组，最终公司=电站。 发电部门在电站上班，其它部门基本上以大朝山为主要工作地点、在电站值班，待遇持平、人员轮班。 住房以原有的就近解决，以后市场化，公司不予考虑。 建议采用方案B，并对方案B进行优化 一体化图示 *ALLPKU-DACHAO 09/2002* 组织分析 组织转型 战略匹配 外部环境 EMOS系统 总体框架 总体原则 总体框架 部门设置和职能 一体化实施建议 打破板块现象，公司=电站 和支持部门的协调困难加大，减弱了总部对电站的控制 公司从建设期转向经营期后，原建设期的大部分员工将处于无事状态、人力资源浪费，不利于公司发展，员工内部不公平 感较大，并将进一步加大、加速企业内部的分化 有组织变革的冲击，处理不好会影响电站的正常生产 劣势 强化电站功能，使电站成为成本中心、生产中心，电站效率相对提高，权责利统一 维持现状 电站＝电厂 公司内部暂时没有冲击 维持现状 电站＝电厂 公司的整体凝聚力和部门间的协调加强，员工的内部不公平感减小 一体化 公司＝电厂 推荐 程度 优势 模式 大朝山水电公司应进行一体化 一体化含义 一体化的优点 一体化的难点 有利于增加员工凝聚力：符合大部分员工的愿望，消除差别，板块现象将会减弱 有利于公司重点经营：把电站的安全生产作为公司的中心业务 有利于层级减少、效率提高：对外公司将以整体形象出现，减少业务重复和部门间重叠， 有利于人力资源的利用充分，有利于解决目前电厂人手极其短缺的瓶颈现象 电站员工个人发展空间变大，可激发现场员工积极性 管理模式：原有围绕建设而形成的管理模式必须适应电站生产的运作方式 客观条件：公司目前的职能部门办公中心地点是昆明，与电厂地理分隔遥远；而同时在硬件和软件上公司的MIS系统和远程管理还处于初级阶段 人员素质：建设人员转型有个过程，一体化后，人力资源统一配置，本部人员接手电站工作有一个过渡期 人员意识：职能部门人员必须有服务意识，否则有制度不执行，电站也将难以正常运作，甚至导致严重后果 生活后勤 实业公司 生产计划的上报和批复 上送统计报表 电力经营部 职工工资、报帐 合同付款 财务部 技术支持、安全管理 物资管理 安全技术部 ON-CALL车辆安排 文件收发、接待、后勤管理 总经理工作部 重要 程度 主要的业务内容 相关 部门 发电部与各部门之间的业务关系 办公环境 办公中心设在电站，各职能部门主要在电站办公 办公室按照开放式、流程化布置，以创造一个开放、融合、方便和服务导向的办公环境 管理模式的转变 现场安全生产要求指挥协调必须非常有力，为此在生产现场（特别是一体化实施初期）必须有一位高层领导统一协调工作 远程管理要求各个部门要向在生产现场的部门人员授权 必须强化现场值长的权力和权威 强化对职能部门的考核，并坚决执行；同时，待遇向关键的提供服务的岗位要有倾斜 思想观念的转变 职能部门必须建立以发电生产为中心的服务导向意识，为此从公司中高层领导做起，身体力行，坚持以电厂现场为主要工作地点，带动员工树立以生产为中心的服务观念 一体化的实质：是变原有电厂自我完善、自给自足的小循环组织模式为整个大朝山各个部门之间相互协调、配合的大循环模式，部门间的协调要求比以往要高 业务的整合：原有电站办公室、安生部的业务分别整合到总经理工作部、安技部；同时，部分人员也随业务整合进入这两个部门 人员的整合：在过渡期，建设人员逐步整合到发电部，如设备物资部、监理部等人员应该进入检修部和运行部，但他们不宜直接进入安技部，而应该待部分人员业务成熟后再进入到总经理工作部和电力经营部等部门，原因是 安技部是职能部门，只能通过树立技术权威来指导基层工作，而不能凭行政权力来指挥 设备安装与设备维护有所不同，监理人员对新业务还有个熟悉的过程 通过建设人员与电站人员的成功融合为标志，推动整个公司的大融合 设立实习岗：新组织机构、部分新岗位对人员素质