现场改善管理低成本管理方法.docVIP

2 前推式生产与后拉式生产 前推式生产 P u s h P r o d u c t i o n 每一个流程都是尽其能力生产越多越 好然后不管下一流程是否有需要全数将 之送至下一流程 持续不断地制造出在制品并不断地往仓库堆积然后再送至最终装配线产生库存及搬运的浪费 后拉式生产 Pull Production 是依据市场的需要量来拉动生产整个工厂的生产活动是从接到客户的订单之后才开始的而不是依据预测的数值生产出库存品致力于预估近期内客户的需求量并建立生产线的弹性应变能力以配合需求波动的情形 3 建立流水线生产 一个流所有的流程都必须依照其工程顺序链接起来使产品在各个工作站间流动 ●尽办法消除离岛式的设备设备尽可能纳入主生产线内 ●质量机器故障缺勤问题都必须加 以加速解决 ●生产线布置成U字型作业员在U字型内侧工轻易从这个流程走动至下一流程 4 实现JIT的成功例子 在过去的两年生产力每年提高了20 生产交期时间从4或6个星期降为2天 甚至更少 产品不合格率在去年年降低了4 2 在今年上半年降低了50 库存大幅减少了80使得仓储空间削 减了一半 员工的利润分享金额超过3倍 机器设备的换模时间从原来10小时降 为10分钟 新产品开发时间由3年大幅降为6个月 内完成 供应商家数由原来超过400家减少为100 家以下 从事改善活动时 所必须铭记在心的三个要诀 要诀1 改变员工的心态这是件很重要的工作人们心存怀疑的心态是自然的现象而你必须采取戏剧化和持久化的行动来克服反对的阻力就长期而言你必须改变组织的文化头脑顽固的人必须离开 要 诀 要诀2 高阶层的管理人员必须带头领导变革要持续不断地对组织施加压力缺乏领导阶层的关怀即使改善活动推行一年或一年半载也会奄奄一息 这是一项长期性的承诺你必须要先承认这是一项永无止境的工作 3 教养 自律 每<a name=baidusnap0></a>一个人</B>的5S职责要明确规定下来是否可看得见你为他们设定了标准吗作业员遵守这些标准吗工人必须将数据记录下来写在图表上并且依据要求做每小时每天或每周的点检列表工作管理阶层可以要求作业员在下班前每天将数据资料填妥作为养成自律习惯的手段 5 作业标准和信息 将作业标准张贴在工作站的正前方就是可视管理 Q C D的现状张贴墙上或工作本上 成本的信息生产能力数值势图及目标 工时 质量的信息每日每周及每月的不合格品数值和趋势图以及改善的目标 Q C D的现状张贴墙上或工作本上 交期的信息每日生产图表 机器故障数值趋势图及目标 设备总合效率 Overall Equipment Efficiency OEE 提案建议件数 可视管理的第三个目的 是使改善的目标能清晰化 6 设定目标 有些工作可以是很单调的但是假使我们能够给予工人有执行任务的感觉或是一个目标去追求则即使在单调的工作中也能保持着工作的兴趣 可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具 第 10 章 现场管理者的角色和职责 角色和职责 ●督导 ●经理 现场督导人员 督导人员是指在现场里直接管辖2 0人左右生产线的作业员及负责其生产结果的人 根据管理控制幅度的不同现场督导人员可以称之为组长领班班长或在德国称之为师傅 顺便一提班长日本原意为主管或老板用在现场意指督导人员 生产资源投入 成品输出 现场督导人员的工作 人员 材料 机器 质量 成本 交期 士气 安全 方法 测量 督导人员必须想出改善对策 督导人员工作因果图 督导人员的职责 准备作业标准 训练员工并确保作业员遵照工作 此为维持的 管理功能 改善标准以改进现状 此为改善的管理功能 注意异常现象并立即加以处置 创造一个良好的工作环境 异常现象 不合格品或潜在的 控制图上不寻常的分布 工作程序材料或零件有偏差 机器设备或夹具的失效 晨集---早晨集会 简称早会是每天早晨做的第一件事 作业员将某一流程所产生的所有不合格品放入一个红色箱子内并加以标示 隔天早晨负责的督导人员带着报表及现物来到晨集集合处并将不合格品陈列桌上 督导人员及作业人员一起检查这些不合格品并且讨论对策 不合格品区分为3种类别 ABC型 并且尽量采取可行的措施 A 区 B 区 C 区 不合格品区 原因清楚可以立