大企业的大客户战略的本质与风险.docVIP

大企业的大客户战略的本质与风险 “二八定律”等认为给企业带来80%利润源自20%的大客户，抓住这些大客户，企业的成功将水到渠成。受此影响，很多研究将重心放在了研究企业如何集中资源，如何深入熟悉、掌握大客户需求，如何建立和维护好大客户关系等客户接触方面，对企业如何从运营角度有效维持大客户关系，如何应对大客户关系变动带来的风险关注不多。此外，从实践看，与比自身水准高的大客户建立战略关系似乎是很多小型企业的一厢情愿，这意味着事实上建立大客户关系要远超这些企业的想象，那么，那些迎难而上建立大客户关系并以大客户为战略的企业本质意图是什么？本文以歌尔声学为例对此予以剖析。 一、歌尔声学及其大客户战略 歌尔声学（股票代码002241），是电声元器件和消费电子配件和部件领域的领军企业之一，也是中国民营企业的优秀代表之一。公司在消费电子领域的拓展、制造链的提升和信息化建设，均达到新高度。从2014年开始，在未来的5至10年，据公司发展报告，将以移动互联终端的可穿戴设备的高复合增长为契机，成为全球顶尖的声光电整体解决方案供应商，实现从一流中国企业向一流世界企业迈进。在歌尔声学的两个发展阶段，从企业战略层面看，最值得借鉴的是公司赖以快速发展的大客户战略。 在第一阶段，以制造麦克风发家为切入点，公司进入了技术和产品更新换代均很快、市场机会虽多但竞争亦十分激烈的消费电子领域，从事代工生产。公司首先面临的是如何寻找订单以求生存。在该阶段，公司并无客户选择顾客的权利。但在经多年专注经营后，公司在产品技术和制造技术上均已有相当积淀。在产品性价比、客户响应速度和服务等方面赢得广泛口碑后，公司已积累了众多客户资源。特别是在经过严格的被审核后，公司逐步进入世界一流消费电子企业的供应链。此时，出于快速发展和提升企业层次考虑，公司打算对客户资源进行整合，对客户进行选择和取舍。但选择客户不是简单和短期的战术组合，而是企业最重要的发展战略组成部分。公司的大客户战略便是，将企业主要的技术资源和产能集中起来应对世界一流企业的审核和订单。一方面，在量上，从诺基亚、三星和苹果等世界领袖级企业的制造链中获得足以支撑企业发展的订单，另一方面，在质上，公司随着该制造链发展而提升。经历第二个发展阶段，歌尔声学已发展为国内一流的制造企业，并奠定了向世界一流企业迈进的基础。 二、大客户战略的本质 与谁为伴，能与谁为伴，愿与谁为伴，动态地看这三条，这彰显得是企业的能力和追求。歌尔声学的发展历程显示，仅在技术、制造能力有相当积淀后，公司才有可能步入世界一流企业的视野。而欲与全球的领袖企业共舞，并成为其中一员，企业非有志存高远且执著笃行不可，这些外显于组织的企业文化和企业精神。因此，大客户战略本质是企业不断追求卓越的过程。 在公司所在消费电子领域，一方面，技术和产品的快速创新，使该领域本身充满想象力和机会，另一面，技术和产品的快速更新换代，又使身处该领域的企业充满挑战，并有可能面临危机。该领域的格言便是“优秀者死，卓越者生”，通常只有行业前三位企业才可能长期生存和发展。诺基亚、三星和苹果等领袖企业以无止境的创新应对挑战，同时对身处其供应链的其他企业提出越来越高的要求。在产品价格下降、品质上升和交货期缩短的交替压力下，不想被淘汰出局和未被淘汰出局的企业，必然在客户响应与服务、技术和产品开发、垂直整合愈加自动化和柔性的制造链，进而在企业的整套管理制度和激励机制上，不断锤炼和提升，不断主动、或是被动的从优秀走向卓越。 三、大客户战略的风险 作为战略层面的客户选择与被选择，大客户战略的主要风险来自大客户行业地位的波动，尤其是重大变化，当然也包括经常性的项目变动。在消费电子领域，如前文所述，一方面，该行业充满瑰奇的想象和机遇，另一方面，其也时时处处面临挑战甚至风险。这种挑战和风险，事实证明，无论是领袖企业还是供应商均避无可避。 这种挑战和风险，一般会从领袖企业弥散至整个供应链。由于对技术发展方向判断失误，传统手机时代的巨无霸诺基亚倒下了，其供应链上的企业必然会受到牵连。歌尔声学便是其中之一，公司竭尽全力通过了诺基亚的各项严苛审查，并准备同它一道奋进时，诺基亚这头大象突然在智能手机时代轰然倒下。此外，由于竞争者技术水平的逐渐接近和自身制造成本压力不断上升，许多昔日家电楷模企业――松下、索尼、夏普等，纷纷陷入财务泥潭，这对其供应链上相关企业的影响自然不容小觑。松下、苹果或三星的项目推迟或项目远不如预期，这是常有之事，歌尔声学的诸多相关计划往往要被动调整。 另一面，专注大客户可能失去未来的大客户，只是这些风险相对较小。近年来，三星除与苹果展开激烈竞争外，还面临华为、小米等后起之秀的拼命追赶和逼抢，三星公司今年前三个财报并不理想。歌尔声学如果专注三星公司，便有可能忽视其他后起新星，而类似案例在诸多行业被不断被践行和