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深化绩效管理 提升企业效益 班组作为企业的基本细胞，各项工作的完成质量是企业目标全面实现的基础。通过规范的班组绩效管理，改变了原有的工分制的绩效考核办法，健全岗位职责与标准，建立以绩效合约为主线的绩效考核体系，激励班组员工的工作热情及责任，增强班组凝聚力，提升班组工作效率和企业管理效益。 一、梳理职责，量化评比，规范绩效合约 班组首先结合企业工作实际情况，以岗位职责和工作标准为依据，将岗位职责具体化，把工作细化为学习培训、班组建设、运行控制、运行分析、优质服务及攻关创新等六大方面，再按职责权重具体量化工作，突出工作内容，工作要求、时间要求等项目。将各项职责，细化为具体的工作任务和目标，在总体进行平衡后，对每一项工作量化得分，形成量化后的岗位职责。根据量化后的岗位职责，按照简洁、易操作、公平的原则，规范班组绩效合约。将班组的工作细化为工作目标和奖惩/否决事项，其中工作目标以班组日常工作为主，体现班组核心业务，结合班组工作的特点分运行操作，事故异常处理，新设备试运。奖惩/否决事项以班组建设、工作质量考核为主，细分为班组临时工作、班组重点工作、班组日常工作。绩效合约每周为一个记录周期，形成每位员工的绩效考核得分，月未由专人进行汇总，综合反馈意见后得出每位员工的当月绩效得分。绩效合约的记录全员参加，使员工对本月的工作情况，工作不足有清楚的认识，从而实现不断改进的目标，改变过去工分制出工不出力，干活只求数量不求质量的弊端，体现了干的多，干的好，奖的多;干的少，干的差，奖的少，这样一来，班组成员工作积极性和主观能动性真正地调动起来，提升员工的工作责任，确保班组全年工作目标的实现。 二、完善流程，健全制度，开展绩效分析 班组每月月未召开班组绩效分析改进会，公布班组月度工作情况、月度绩效情况、次月绩效合约、工作重点分析，绩效改进情况等事项。绩效分析改进会与班会务、班组安全会结合在一起，一是对班组月度工作的总结、分析和对下月工作任务的布置安排;二是绩效分析，重点分析本月考核内容、考核原因，通过分析考核原因，查找影响因素，找出问题症结，提出针对性的改进措施;三是结合实际工作和企业工作重点对绩效合约进行修订，针对上月绩效实施中存在的问题，对绩效合约的个别内容进行调整，并结合企业的重点工作对量化的分值进行修订完善，实现员工绩效合约与企业重点工作的统一。 通过绩效月度分析会，将班组绩效工作与班组各项工作有机结合起来，实现计划、实施、考核、总结、改进的全过程管理。月度绩效分析会的效果，一是在每月月度绩效改进讨论例会上对计划完成情况总结，改变了以往由于工作安排盲目、随意、不全面而导致的被动情况，实现了对工作的主动控制。二是实现了粗放型管理向精益化管理方式的转变。通过细化岗位、明确责任、绩效考核标准化建设，使标准化观念深入人心，增强员工责任心，绩效管理水平得到了整体提升。三是实现了传统管理向现代化管理方式的转变，班组绩效管理由以前的重考核模式到现在的重管理模式、全员参与班组绩效管理工作，这种新模式很好的适应企业快速可持续发展的需要。 三、加强沟通，持续改进，深化绩效管理 不断改进是绩效管理的基本内涵。班组加强绩效沟通建设，逐步完善绩效面谈、绩效申诉，实现由绩效考核到绩效管理的转变。在建立以绩效合约为绩效考核的基础后，个人绩效得分较客观的反映员工工作情况，由于班组成员的信息不对称，对绩效考核有不理解和抵触情绪，加强绩效沟通，班长作为三级绩效经理人对班组成员进行绩效辅导，重点帮助班组成员分析问题和不足，纠正错误，引导班组成员认清问题，制定措施，鼓励积极向上。通过每月员工绩效得分，将员工绩效分为A、B、C、D四类，各类按10%，40%，40%，10的比例，其中当月出现重大工作缺陷，受到企业、的考核者不得进入A、B类，评先要求全年工作必须在B类以上，优先考虑A类，注意统筹兼顾。班组实施绩效合约管理体系，通过明确的奖惩手段激励员工的工作热情，变“要我做”为“我要做”。 绩效合约要根据企业发展情况持续完善，在保障班组工作质量的同时，通过全员参与，强化责任意识、提升工作效能。一是班组建设工作成果显著。通过将班组建设工作细化分工到人，实现了全员参与，班组建设各项工作落到实处，工作效率和质量有了明显的提高。二是企业运营管理水平显著提升。班组通过强化考核，实现提前分析，提前预控，确保企业实现年度目标。三是结合每月的绩效合约考评和月度绩效分析总结，为人才选拔培养及员工职业发展提供了可靠的依据。四是强化了员工责任意识，员工工作意识从仅满足于正确完成当班期间的运行操作、故障处理，变为主动探究优化运行操作流程、深入分析故障原因并提出风险预控及优质服务建议措施，持续提升企业安全水平和经济运营效益。