三年“蝶变”聚势跨越.docVIP

三年“蝶变”聚势跨越 检验一个企业的成长，三年，应是一把有力的标尺。 2010年3月，中国航空工业集团公司（以下简称中航工业）党组总揽世界经济发展和航空机载产业发展趋势，在原中航系统公司的基础上，重新组建了中航机电系统有限公司（以下简称：机电系统公司），代表中航工业对航空机电系统单位的科研、生产、市场和服务等进行集中管理和经营，实现整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性。 迈入2013年，机电系统公司刚好走完了第一个三年。这三年，公司在中航工业的总体布局下，由26家分散的成员单位整合成为专业优势突出的大航空机电企业；在内聚外合的思想引导下，实现了超百亿元的跨越，三年经济规模累计增长近70%。 与此同时，通过“ONE机电”的战略推进，凝心聚力，链起了航空机电的产业链；通过建立以“聚势、品质、共享”为核心价值观，“为防务和民生提供系统解决方案”为使命，“成就自由飞翔、构建美好生活”为愿景，“基于核心能力的产业化发展、基于价值提升的资本化运作、基于员工成长的内涵式增长”为发展观，“愿景引领成长、组织决定成败、变革赢得未来”为发展策略的文化理念体系，完成了文化建设顶层设计，实现了成员单位的文化认同。 三年“蝶变”，机电系统公司快速成长，面对三年这个节点，令人欣慰的是，机电系统公司把过往的成绩一语带过，回归根本，从本质上思考这样一个问题，在当前的形势下，如何把企业做得更好？ 一方面，国外制造业不断向国内渗透，市场愈发成为考验企业能力的标杆。中航工业更是把2013年定为“市场效益年”，要求全行业提升企业素质，打造市场品牌，为当期效益提供支撑，为长远发展打下基础。 另一方面，快速的发展和大规模的整合使这个庞大的企业动作不如以前迅捷和灵活，如何进行下一步的运作，机电系统公司需要更为精准的考量。 “机电系统公司自2010年成立以来，运行已经三年了。有两点感受，一是企业大了，不仅是规模大了，人员多了，更关键的是企业更复杂了，链条长了，离市场远了，办事难了，有了‘大企业病’。二是增长难了，现在不仅追求单个指标的增长，而且要整个指标体系都出现增长，在当前复杂环境下，企业增长点和产业亮点不足。”机电系统公司总经理王坚如是说。 如何能够既要有挑战性的目标，更要有可执行、可考核的措施，并将规划目标、措施与实际经营考核结合起来，保证战略落地？ 为此，机电系统公司站在三年的里程碑上，针对新的发展形势和中航工业新的要求，对“十二五”规划进行了中期评估，结合中航工业“五化万亿”发展战略和新兴产业发展规划，对公司的发展战略和三年滚动计划进行了再定位、再审势、再落实。 “让企业‘实’起来、让企业‘长’起来、让企业‘活’起来。” 王坚总经理给出的答案，掷地有声。 让企业“实”起来 早在机电系统公司成立之初，本刊在采访王坚总经理时，他曾对于未来的发展要义给予这样的回答：第一，要把航空机电专业做大做强，科技创新、管理创新要成为企业持续稳定发展的动力，我们要打造持续发展的动力。第二，通过上市、资本运作，不断使资本市场化，使企业与市场对接，形成一个全新的市场机制，使军工企业实现战略转型。第三，产业化发展，机电系统公司与其他兄弟单位比有独特的地方，具有很强的通用性，既可以为军工服务，又可以为国民经济的发展服务。 回望过去三年，机电系统公司用实践搭起了中国航空机电产业发展的架构，并有条不紊地推动战略落地。 如今，机电系统公司再次唱起“做实”的主旋律。显然，相比较市场中花拳绣腿的招式，机电系统公司更注重练好内功。 首先纳入考量的是要将战略管控落到实处。按照发展理念到发展战略、再到发展计划、具体的措施和行动这种层级关系，逐项抓落实，保证战略落地。 机电系统公司抛出了自己的“想法”：一是对标国际一流航空企业，开展发展战略的中期评估，通过对三年运行实践的回顾，检查既定战略的落实情况。二是对三年规划实现率及措施落实情况进行检查，并结合“1+3”产业模式，按照“三个基于”的原则，进一步梳理制定未来发展规划，使产业集中度进一步提升，规模效应进一步彰显。同时，明确落实发展规划的指导意见、实施细则和发展举措。三是按照新的发展规划和过去三年的发展实际，对三年滚动计划所确定的指标进行调整、完善和修正。 王坚认为，只有这样，才能让战略变成行动、让指标环环相扣，才能保证发展的可持续性，把企业做“实”。 其次，在具体运行过程中，王坚更注重总部行为能力要“实”。他从三个方面布局：一是强调“三证齐全”，具备抓订单能力。目前，机电系统公司已通过一级保密资格认证和质量体系认证，武器装备生产许可证正在申报中，2013年必须完成，这是机电系统公司做“实”企业必须具备的基础，也是“入门证”。二是上下联动，提升融资能力。2012年，机电系统公司初步搭建了两级融资平台，为成员单位短期融资6亿元，总部获得银行综合授信125