中集副总裁谈“转型升级”.docVIP

中集副总裁谈“转型升级” 时间：2012年9月17日 地点：视讯中国北京总部 事件：《中集：可以复制的世界冠军》新书发布 记者：读完全书，一个很清晰的感觉是：与人们印象中“造集装箱”的中集相比，现在的中集已经发生了质的变化，他正在竭尽所能，走向下一个巅峰。我们知道，中集从2010年开始进行“产业升级与组织变革”，在这个过程中，遇到了哪些挑战？ 吴发沛（中集集团副总裁）：首先，最大的困难是团队的意愿。大家都觉得，我们守着集装箱，日子也过得挺好，干嘛又整能源化工又整海工的，那么辛苦？但很快，08-09年间，集装箱订单大幅下滑！大家就明白了，当狂风暴雨出现的时候，如果没有一个好的产业布局，风险就很大！整个团队认识到：中集要想成为一家世界级企业，必须不断突破业务发展瓶颈。 第二，能力。想做了之后，有没有足够的能力去做（特别是团队的能力）？所以，我们自2007年开始“远航计划”，建立内控体系等一系列管理措施，并实施干部发展的“ABC计划”，提升团队能力；还有战略规划，我们过去三年的“升级行动”是很重要的一个，让不同团队自己制定战略规划，训练战略思维。 但再好的战略，最终还是要落实到人。所以，第三个就是中集用什么样的机制，能够真的使这几万号人、未来的几十万号人能够同心协力做事情。有愿望，要培养能力，还得有一个机制让愿望和能力相结合――员工觉得这个事情是值得的（愿不愿意），自己又有能力去做（能不能执行），公司又给他机会做（组织允不允许）――要把这三点结合起来，是真正的挑战。 “升级行动”之后，我们开始进行“组织变革”、“分层管理”，过去都是集团总部管控所有的业务，现在分成很多个业务板块。未来中集的组织机构有几个基本特征：第一，集团层面会有战略方向，并据此进入一些行业形成业务组合，组合完了以后有一些中坚业务、还有一些战略性新兴业务，这就是整个中集基本业务架构；第二，每个业务单元（业务板块），或者上市公司，都建立以其经营班子为责任主体的法人治理结构，这样就不是麦伯良总裁为责任主体，而是每个业务板块自己负责，这就需要在业务板块的层面上架构董事会、经营团队等；第三，总部职能定位，总部要做的就是对核心资源的识别、配置，对整个集团来说有什么是最核心的东西？人、财、大客户资源等，总部要做这些核心资源的识别、配置；第四，要形成总部和业务板块之间权责划分的机制，一个责任体系。第五点就是核心干部的培养，管理激励体系的建立。现在，面向未来的框架已经基本形成了，所谓“持续增长的能力平台”简单来说就是这些。 记者：中集这些年进行的升级行动，就像《基业长青》里说的，是在尝试打造一家永续经营的企业。 吴发沛：其实，我们就是想通过这个机制，来解决上面说的三个挑战。过去，每一个产业发展的好坏都在集团（或者说麦伯良一个人）身上，现在是有10个人甚至20个人把负责的业务板块当成他们自己的生意，所以就有10个生意在做；如果将来总部再发现新的机会，如果有人愿意又有能力干就给他干，干好了就是你的，这样所有人都跟着集团共同发展，大家都会想办法在自己的领域做深做细，就有可能做得更好。比如，车辆业务经过十年的发展基本在行业内有一点优势了，未来面临的问题是如何进一步巩固提升行业领导地位，那车辆业务的团队就得自己制定战略；总部会协助他做一些沟通管理――输送人才、买钢铁找钢厂这些事情。 记者：除了分层架构等组织变革之外，中集还采取了哪些方法提升管理水平、增强企业软实力？ 吴发沛：管理是一定要服务于你的战略的，和战略有关系的东西一定要加强。我们更多的是考虑怎样形成一些责任体系、管理体系，让员工能够把这个事情变成他自己的。这一点我们做的还是很有特色的。早期我们做过“看板管理”，每个月把一些结果公布出来，比如你买一个螺丝钉多少钱，他买多少钱；你买钢板多少钱，他买多少钱，我并不因为你排名在后面就考核你，但是我公布出来，员工就会慢慢有这种意识，做好自己的事情。再比如，我们现在做的“创意功夫”模块，也挺有意思的。以前大家提合理化建议是看着别人：灯泡坏了，谁去把它换了？现在，反过来问自己：灯泡坏了谁都能看得到，那你是不是可以想办法把换个好的？如果你主动去做了，那你可以写个申请，给你奖励。这样，所有人都会从身边的事情做起，不断改善，积极性自然就有了。 最近在看《浪潮之巅》，我觉得IT这么快速的发展，最重要的就是每个人都在找办法。从读大学甚至更早开始，编程的人都想着有一天他能成为杨致远、比尔盖茨；企业管理的工具方法也一样，就是调动员工的积极性，让他们有做成事情的意愿。 记者：就像中集的梦工厂及ONE模式一样，持续改善，永无止境。