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国有企业深化人才通道建设的探索与思考 　　摘 要：企业在推进人才通道建设过程中，通过深入开展摸底调研，准确把脉人才职位序列设置、考核激励制度、人才培养制度等方面存在的问题，创新性的实践了打造“多阶梯H型”模式，探索了三个层次人才培养体系，在提升人才发展空间，完善企业人才管理，激发人才队伍活力等方面取得了较好的效果。同时也对如何进一步优化人才资源配置、改进机制、做好职业规划等方面进行了积极的思考。 　　关键词： 国有企业；人才通道；激励机制；人才培养 　　一、人才工作中存在的部分问题及分析 　　笔者所在企业为某大型能源国企全资子公司。近年来，随着集团公司三支人才队伍建设工作的全面开展和持续深入，企业通过大胆探索人才发展模式，不断优化高层次人才资源配置，取得了较好的成效。但通过“把脉”人才工作现状，发现仍存在着以下几个共性问题： 　　第一，对待两条成长通道存在“厚此薄彼”的情况。生产单位对专业技术人员的需求量大，人才却相对匮乏，专业技术职位职数相对充足，却没能变成留住人才的优势，不少专业技术人员认为经营管理岗位吸引力更大，因此“技而优则仕”的情况较多。第二，对待发展空间存在“希望渺茫”的看法。科研部门人才密集，竞争激烈，不少人感觉向上发展空间有限，晋升无望，影响了积极性，甚至有部分较高层级人才和技术骨干流失的现象。第三，人才培养有“流于形式”的情况。不少单位的“师带徒”工作成为了“花架子”，培养方向性计划性较差，存在定人未定计划，跟踪落实效果不到位的问题。 　　分析以上问题，笔者认为有几点原因：一是专业技术通道中职位序列设置还不够完善。两条平行人才通道建立的初衷是为人才提供对等的发展机会，避免将行政岗位作为晋升的“独木桥”，相对于经营管理岗位，目前专业技术职位序列设置存在部分缺失，造成了部分职位层级跨度偏大，对人才的持续发展存在影响。二是与职位序列相匹配的考核激励制度还不健全。总部人才管理体系规划是以职位设置为基础，逐步完善以绩效和能力为标准的激励与发展体系。三是专业技术人才培养制度操作性不强。调研显示，很多单位反映现行人才培养制度的操作性、指导性不强，因此，整个工作开展流于形式，既没有具体的培养计划和目标，又缺乏相应的考核激励，既不利于人才尤其是青年技术人才的职业规划和成长，也不利于学科团队建设。 　　二、人才通道建设的探索实践 　　（一） 打造“多阶梯H型”模式，优化人才通道结构 　　第一，纵向搭建，继续完善专业技术职位序列设置。结合自身实际，提出了打造专业技术通道“多阶梯模式”的思路。具体做法是比照经营管理职位，对专家、主任师等高级专技层级进行了细分，降低了专业技术人才向上发展的“距离感”，增强了激励效果。初步提出了职位序列设置方案：一是细化丰富了专家职位设置，增设了公司总监（对应公司副总师），二级单位总监（对应副处），二级单位副总监（对应二级单位副总师）等职位。解决了部分专业技术层级跨度偏大的问题，增加了专业技术人才上升空间。第二，横向贯通，强化两条通道之间的互通机制。调整后的专业技术职位序列与经营管理序列职位层级对应清晰，两条人才通道之间的互通机制趋于健全，拓宽了人才职业发展渠道。 　　（二）设计两级量化考核体系，完善人才评价激励机制 　　人才考核管理是企业人力资源激励的常态化工作，其宗旨是让“想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有待遇”。经营管理序列干部考核的形式内容相对完备，考核结果与薪酬水平、干部使用挂钩。专业技术职位的考核也应借鉴该思路与方法，同时也要充分考虑人才队伍管理的特性，基于此初步设计两级量化考核体系。具体为：公司首席专家（总监）和二级单位专家（总监）按不同的管理层级、岗位职责进行分级量化考核，考核成绩由基准分与加分项组成，对打分项也进行了“量身”设置，避免了“千人一面，千篇一律”。如：在首席专家（总监）的打分项中设置领导小组评价和重大技术创新成果、重点工程建设等方面；二级单位专家（总监）的打分项中体现本单位目标考核、上级专家评价和科技创新等内容。量化考核结果直接与专家薪酬挂钩，同时也作为晋升调整的重要依据。 　　（三）搭建三个培养层次，落实人才培养目标任务 　　改善人才培养工作的关键在于将目标任务落到实处。一是要建立完整的组织体系；二是强化培养方案的操作性强；三是要有相应的考核、激励措施。我们探索搭建了包含三个培养层次的“导师制”，第一层次为“名师带高徒”，重点培养专家和首席技师后备等高层次人才；第二层次为“导师带徒”，重点培养具有助理级职称和高级工技能资格以上的骨干人才；第三层次为“老师带新徒”，培养应届高校毕业生或新入职人员。每一个层次的培养方案都要有具体的落实措施：既有签订培养协议，又有依据协议开展监督与考核，同时，企业也考虑定期对优秀师徒和创新成果进行