苏州市观吴房每地产公司人力资源案例.docVIP

苏州市观吴房地产 2、案例问题分析 我通过对公司管理人员进行访谈对公司现状进行了解，首先对观吴房地产公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断： 在组织结构方面，观吴房地产公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。基于这种情况，我根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议： 将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去观吴房地产公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。 在战略及组织的诊断结束后，我随后进行人力资源管理的诊断。通过发放发的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表现在几个方面；缺少基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成观吴房地产公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。 其次是公司薪酬结构的不合理。观吴房地产公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变