广电传媒战略转与发展方向.doc

绕不开的战略转型 ——简析省级广电媒体的发展方向选择 吴 叔 平 中国电视传媒行业在未来5年内将处于“战略转型期”，企业乃至整个行业的存在形态、竞争环境、业务结构、生产方式和商业模式将发生带根本性、趋势性的变革。目前行业中多数企业或尚未深切感知或尚未着手应对，存在被边缘化、小众化的可能。 电视传媒企业的战略转型期正在到来 现 状 趋 势 二、战略转型何以会发生——三种力量推动 1．1.1 人均收入达到一定水平后，国民消费结构中文化娱乐消费比重将呈持续上升态势，发展文化产业己成为政府实施产业结构转型与升级的重棋之一； 1.2 伴随中国和平崛起，势必提升文化传媒业在国际上的竞争力和话语权； 1.3 目前为止的所有产业发展，都实行了由行政向市场配置资源为主导的体制机制转变，包括文化产业中的大部分子行业——平面媒体、出版业、互联网、演艺、影视制作及院线等。 2．2.1 电视传媒企业占90%收入的广告业务经营己充分市场化，企业的营业规模和运营能力己经在市场选择中产生分化； 2.2 要素市场对电视传媒企业的资源配置（资本、人才、渠道、节目投放）正在发挥直接或间接的主导作用。 3．3.1企业在前二轮改革中己经产生分化，出现“强势企业”。 第一轮改革：事业化体制、企业化管理； 第二轮改革：事业化体制、企业化机制、市场化运营。 第一轮改革启动之初，省级电视传媒企业基本处于同一起跑线。但到第二轮改革，己发生明显分化。 由于勇于改革，锐意创新，在经济相对弱势的湖南崛起了强势企业——“电视湘军“；而在经济发达的江苏，2003年前，由于改革滞后，企业发展并无起色；2003年后，领导班子调整后持续推进改革，2004—2007年间，出现了年均30%的收入增幅，被誉为业内的“江苏广电现象”。 3.2 企业员工收入高低己与企业经营收入多寡密切相关，企业收入多寡又受市场选择支配。因此，“强势企业”们在市场选择助推下，具有做强做大的扩张冲动。 由上，政府与市场都乐见行业中出现具有国际竞争比较优势的强势企业集团，“强势企业”则渴望抓住先机构建竞争门槛。 三、战略转型将改变现有行业竞争格局 电视传媒企业的体制机制将发生由行政向市场配置资源为主的转型； 行业竞争格局将由目前的“一超独大，属地划牢”向三个方向发生分化 方向一：综合型、规模化、跨地域经营的企业集团，形成电视传媒业多极化垄断 竞争格局； 方向二：专业特色型的电视传媒企业，在栏目与节目形态、延伸业务运营上形成 独具特色与比较优势的能力与品牌； 方向三：边缘化、小众化企业，以服务属地化 “喉舌”功能和经营行政性播出资 源业务为主。 而技术进步与市场力量的结合，网络电视化乃至网络传媒集团的产生与强势进入， 则有可能进一步改写现有的行业竞争格局。 四、多数企业并未进入战略转型状态 目前,行业中多数企业对这一行将改变行业竞争。格局的战略转型或尚未深切感知， 或尚未着手应对。 主要问题（见图2 电视传媒企业分析框架）： 1．.1是什么 认为现行的“喉舌+传媒” 与 “事业体制+企业化管 理”的形态在相当长时期 不会变。 1.2将成为什么 认为这不是企业能自己决 定和改变的，得由政府定。 1.3组织管控 1.3.1管控模式 政事企合一 制播合一 管控模式处于“机关化—事业化—企业化”交织状态 1.3.2 管控机制 官本位：“位子”决定“票子”，以致内容生产一线人才向二、三线流，干部 职数偏高，机构臃肿。 铁饭碗：目前多数电视企业事业身份员工与社会招聘员工各占50%左右，“事 业身份”员工不实行“退出机制”。受此影响，“员工能进难出、干部能上难下” 成为行业普遍现象。 大锅饭：薪酬该低的低不了，该高的高不上，分配资源难以向效率与效益倾斜。 由于电视传媒企业的业务经营（广告/节目购销）充分市场化，现有的生产关 系显然己成为生产力生长的障碍。 2．2.1 业务类型同质化 2.2 收入结构单一化 广告经营+节目经营+电视购物。广告收入占总收入80%-90%。2.3 业务发展遭遇“天花板” 现有业务严重依赖垄断性播出资源。由于“同质化”和“单一化”，行业竞争加 剧，收视率和广告收入的增长空间越来越窄。 3．3.1 企业的生存能力集中在产业发展“微笑曲线”的低附加值部分 能力建设与企业在前二轮改革中的力度与深度密切相关。目前国内电视传 媒业中，多数企业的节目研发策划、品牌建设与经营、业务开拓与创新能力等，与行业领先企业（如电视湘军）相去甚远；与国际同行中的品牌企业相比，距离更远。节目以模仿加外购为主，难以形成品牌效应，因而也缺乏向相关产业渗透与延伸的业务拓展能力。