王家荣-采购谈终极手册----是某个中型零售业.docVIP

  这是满福来与供应商之间的交易。供应商希望按平价出售所有的产品，但满福来只愿以折扣价采购高回转率的商品 我们应该在谈判过程中极力为满福来多争取利益。作为谈判员，您应成为一位顶尖的谈判高手，这既是本次培训的目的所在。 通过谈判之获益来强化我们的价格形象及/或绩效。  谈判分为两个主题： 准备： 谈判： 花费80%的时间 花费20%的时间 供应商分为三类 全国性供应商 区域性供应商 地方性供应商  ● 收集信息 市场调查 市场报价 询问团队成员是否有尚待同供应商解决的问题（内部资讯收集、实际工作中的错误） 从其他店、其他分公司那里得到供应商的信息 设定目标： 没有目标=无成效=失败 2、设定可衡量的双重目标 范列： 理想目标：你所能争取到最好的 合理目标：通常如你预期的 必要时采购助理与采购主管一起谈   保持沉默 询问供应商的原由 试着反驳这些理由 向其表明他所提供的条件无法实现共同目标 而后说出你理想的目标 谈判是种交换，其中您应有一定的付出（营业额、市场占有率），而供应商提供您好的进价、促销价、端架陈列费、退佣。。。。。。 切记，供应商供货，没有供应商就没有货物 有四种不同的谈判结果 –供应商认为你在耍他们 输家/赢家 –所以，下次他会试着赢回来 赢家/输家 –而后，双方都不再努力改善关系，对彼此都有不好 输家/输家 –双方都认为达成一笔好交易 赢家/赢家 尽可能争取更多的东西，但同时也让供应商明白他也达成了一笔不错的交易 牢记双赢观念  范列： 某个单品的包装变了，你寻求将所有旧库存退还给供应商的可能性。无论如何，供应商拒绝你的要求但同意给你赞助金，使你得以打折处理存货。如果赞助金额够大可供你作诱人的折扣，你可以考虑接受并由此来增加营业额。  要求，得到越到。 例如： *对供应商而言，要求针对三个不同的要求达到3%+2%+5%的折扣要比对同一个要求达到10%折扣要容易接受。 对每个要求举出一至二个理由： *理由明确 让供应商明白你的意思。若有任何疑问，马上询问，避免误解 对每个条件说明 *不要对每个要求进行过多的解释，解释越多，理由越薄弱 供应商会“哭穷诉苦”+指责、抱怨我们的工作 为什么？ *想要得到有利条件以补偿不便之处 *试图想使我们感到内疚 应付方法： *他们对我们的指责是否合理 *是否你澄清得还不够？寻找机会以便澄清 *以诚恳得态度倾听，但要牢牢坚持自己的利益 供 应 商 保 持 沉 默 为什么？ *使你不安 *促使你不断地说话 *获得有用的信息 应付方法： *提出问题 如：“你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？” 供应商经常会吹毛求疵 为什么？ *想让你同意做出重大的让步，在某些方面达成共识总比一点也没有好 应付方法 *建议集中在关键问题上，细节问题可以以后再谈 供应商会拖延、控制谈判时间 信号： *“我们需要你们现在决定” *在作出保证之前，我得和我的老板谈谈。“ *在发表意见之前，我们需要研究一下你们的提议。“ 应付方法 *事先周密计划 *坚守你们的目标 供应商会以最后通牒的形式给予压力 信号： *“要么接受，要么算了” *我已尽全力了“ *“价钱不能再低了“ 为什么？ *试探你们的反应 *为了使谈判进行下去，你们会做什么让步？ 应付方法 *不要做任何反应，你的对手此刻正密切注视着你 *寻找一个机会，转移到另一个新问题上 *如果对方是认真的，则考虑放弃 供应商使用红脸/白脸策略 为什么？ *扰乱你的心绪 *使你同意红脸人的观点 应付方法 *根据你的目标衡量一下红脸人的要求 *努力转变白脸人的态度，少去注意红脸人 供应商以“我的职权有限“为借口 为什么？ *使你完全地投入，而对方可以随时以次来否决 应付方法 *建议你去和有实权的人面谈 表明双方责任不平等的谈判是毫无意义的 *继续谈判，假设如果你们达成“原则“上的协议，每个人都会接受 供 应 商 态 度 坚 决 为什么 *他们想寻求输–赢的局面 应付方法 *分析一下所面临的威胁 –能起作用吗？ –对方威胁我们，他们自己将付出什么代价 *不要正面地应付挑战 *虚张声势：走开 当 供 应 商 做 出 让 步 时 反问自己： 对我们是否有什么真正的价值？ 这是否是他们所用的一种手段，以避免做出对我方真正有利的让步？ 可 交 换 的 条 件 除价格外，可商议的问题 可以怎样改变产品？ 针对不同的用途，功能有所不同吗？ 付款方式 数量 质量–意味着什么？对于谁？ 对于不同的质量水平增加价格差距 可以加上或去掉什么 运输的安排 维修、服务、售后服务 保证或担保 谈 判 主 题 交