麦肯锡方法 80 20和其他一项些重要规则.docVIP

3 80/20和其他一些重要规则 本节包括一些麦肯锡顾问在试图解决问题时已经发现的一些很有用的规则。它们很难归类。我把它们称之为“其他事项”。 80/20规则 80/20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪能里看一看，你都会见到这一规律：你80%的销售额是来自20%的销售队伍；秘书20%的工作要占用她80%的时间；20%的人口控制了80%的财富。这一规律不见得总起作用（有时候面包正好翻了个面），但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80/20的例子，你就会拿出改善这一规则的办法。 在麦肯锡工作的全部时间里，我都看得到80/20规则，而且其作为解决问题规则的切入点的威力，一直给我留有深刻的印象。 在我进行麦肯锡初级水平研究的时候，我还在商学院念书，我加入了一个替纽约的一家大经纪公司工作的团队。董事会想让麦肯锡告诉自己，如何从制度上提高其纪纪业务权益的赢利能力——把股票卖给像Fidelity T. Rowe Price这样的大保险基金和共同基金。 当一个客户问“我怎样才能提高利润”时，麦肯锡所做的头一件事就是回过头去问这样一个问题：“你们的利润是从哪里来的？”这个问题的答案并非总是很明显，甚至对那些在他们这一特定的行业已经工作了很多年的人也是一样。为了替我们的客户找到这个问题的答案，我们的团队按顾客进行分类，把每一个经纪人和每一个交易员的每一个帐户都捋了一遍。我们花了几个星期的时间从每一个可以想像得到的角度分析这些成山的资料，但当我们在数字堆里滚爬的时候，我们看到的一些重要情况是： 80%的委托来自20%的顾客。 80%的交易利润来自20%的交易员。 这些结果表明了这个客户在分配其人事资源的方式上存在的一些严重问题，于是我们像激光一样聚焦在这些问题上。一旦我们开始深入挖掘的时候，我们才发现情况要比简单地归结为“80%的销售人员都是懒惰的或不称职的”（在这个案例中，这并非我们所认为的出发点）复杂得多。举一个例子，我们发现，客户的3个最高级别的经纪人负责处理10个最大的账户。通过让更多的经纪人负责处理10个最大的账户。通过让更多的经纪人共同负责这些大的账户，通过给这3个最大的顾客每一个都配备一个资深经纪人和一个初级经纪人，我们实际上提高了这些账户的总销售额。不是把饼更平均地分给大家，我们是把整个饼给做大了。因此，80/20给了我们一个解决客户问题的启动点。 80/20全部是关于数据的。根据生产情况看，你的销售额的数字是多少？你的边际生产率是多少？按照销售额计算，你的销售队伍的每一位成员的业绩如何？你的研究队伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企业（如果想生存下去你最好还是了解自己的企业），那么你就会知道该问什么问题。当你有了自己的数据之后，应该把它们制成电子表格或数据库。然后按照各种方法进行分类。与数字打交道吧。你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。它们也许意味着问题（如果你的利润的80%都来自20%的生产线，那就是个大问题），也可能意味着机会。去发现机会，并且最大限度地利用它们。 甭想把整修海洋煮沸 要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要忽略。 麦肯锡会收集足够的事实来证明或反驳一项假设，会收集足够的事实来支持或否决一项分析，但事实够用就行了。这只是以事实为基础的分析在商界运用的另一面。再多一点就是浪费时间和精力了，而时间和精力都是宝贵的商品。 我得到这个教训是在有一天晚上，已经很晚了，我还在起草关于客户竞争对手的“事实集录”。我已经收集了成堆的数据，当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法。我的项目经理维克走进了我的办公室，他手里拿着公事包和外衣，问我工作进行得怎么样了。我告诉他，工作进行得很顺利，但我想我可以多归纳出一些图表。他拿来起我的草案，翻了翻，说：“艾森，已经11点了。客户会喜欢你这样。在这儿，没有人比你更孜孜以求。今天到此为卡吧，甭想煮沸整个海洋。”于是我们同乘一辆计程车回了家。 “甭想把整个海洋煮沸”的意思是别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则的话，你会花费许多的时间与精力而收效甚微，就像为得一把盐而去煮沸大海一样。 发现关键驱动因素 有许多因素影响你的企业。把精力放在最重要的因素——也就是关键驱动因素上。 问题的解决是在麦肯锡的团队会议上确定日程，有人会用一个不那么确切的词语“关键驱动因素”，就像这样：“维克，我想这些方面是这个问题的关键驱动因素。”换句话说，也许会有100种不同的因素影响我们的饰品的销售——气候、顾客的信心、原材料的价格——但最重要的三个方面是X、Y、Z