公司集团总部定及管控模式的分析和建议.doc

xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议 通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能力管”，总部成了摆设；要么“大一统”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下，要么在两者之者摇摆不定。所以，正确理清集团总部的功能定位，以及对子公司采取的管控模式显得尤其重要。 集团管理的目标应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，集团总部的定位的本质应该是为集团整体提供附加价值。而集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现： 1、领导：包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 2、绩效获取：包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。 3、资源调配与整合：包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。 4、关键的公司活动：包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。 5、为集团公司运营提供服务和专家支持：包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务等。 而结合集团管控模式来考虑总部基本功能的定位，主要有财务管控、战略管控和经营管控三种模式，如下表： 管理模式 财务管控 战略管控 经营管控 功能和人员配置 总 部 功 能 核心功能 ·财务/资产 ·财务/资产 ·财务/资产 ·集团规划 ·集团规划/SBU战略 ·集团规划/SBU战略 ·监控/投资管理 ·监控/投资管理 ·监控/投资管理 ·收购、兼并 ·收购、兼并 ·收购、兼并 重要功能 +总部组织机构管理 ·公关 ·公关 ·人才培养 ·人才培养 ·法律 ·法律 ·审计 ·审计 ·集团营销 ·集团营销 ·现金管理 ·RD +总部组织机构管理 ·采购/物流 ·销售网络 ·人事管理 +总部组织机构管理 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。 纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。 由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。 XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以、主业的“”，其二是以地产投资为主导的“XX”、“XX”、“XX”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX”，最后一块就是以“XX”为代表的投资性项目。这几大块都具备做大做强的可能，但事实上，整个公司或许变成了“子公司没有做大，集团公司又成了空壳”，究其根本原因，可能还在于战略规划不到位，在于总部的功能定位不准，在于集团总部对子公司的支持和服务不够。 我认为，XX集团如果要有更大的发展，总部的职能不似不能削弱，而且只能进一步的加强（上次给公司的建议，只是一个稳定的平稳型的总部功能），有必要在现有的基础上增加战略规划的功能（目前公司的战略规划完全由董事长亲自操刀