人员核心管理技培训.docVIP

——————————————————————————————————————— 产品研发及技术人员核心管理技能训练 ——————————————————————————————————————— ◆学员对象： 企业CEO/总经理/产品研发部经理、主管/实验室、技术部门主管、经理/人事部门主管、经理/研发中心总负责人、研发总监、技术工程师、技术骨干/研发项目经理……及涉及企业所有针对产品研发及技术人员管理人士等。 ——————————————————————————————————————— ◇培训收益training income 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现：研发内部往往是“技而优则仕”。仅关注其技术能力，而忽略了管理能力：很多刚刚走上管理岗位的人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。 通过该课程的学习，明确研发及技术人员人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等，帮助学员针对性了解产品研发及技术人员的特点，并有效地提高对产品研发及技术人员的绩效考核与相应管理，有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性，懂得如何实施最有效的技术激励方式，掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。 ——————————————————————————————————————— ◇课程大纲curriculum introduction （一）产品研发及技术人员的特点 1 研发及技术人员管理价值链分析 —企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置 —研发管理体系的构成要素 —研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同） —有哪些技术管理职位 2 研发及技术型管理者的角色与核心工作（作为技术管理者，并非不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 3 研发及技术人员与管理人员的特质 4 研发及技术人员的特点 5 技术人才的管理技能：案例研讨 （二）产品研发及技术人员四大核心管理技能之一：计划管理 1 个人目标和团队目标的关系 2 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 3 研发及技术部门和项目的目标如何分解到个人 4 如何帮助下属制定工作目标 5 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、PBC） 6 研发及技术工作计划的PDCA循环 7 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 8 研发流程与计划的关系 9 研发项目计划制定的流程 10 PERT、关键路径和GANNT 11 产品开发计划的四级计划体系（这四级计划的责任主体和制定时间点） 12 产品计划包的概念 （三）产品研发及技术人员四大核心管理技能之二：组织与分派工作 1 常见研发组织形式及优缺点 2 如何对研发工作进行分解 3 给研发及技术人员分派工作的原则 4 给研发及技术人员分派工作的步骤 5 给研发及技术人员分派工作中容易出现的问题 6 研发沟通管理的内容 7 沟通的目的与功能 8 有效沟通的障碍/约哈里窗 9 沟通的种类与方式 10 通过有效反馈激励研发人员 11 研发执行力缺失的原因分析 12 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 13 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 14 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 15 给研发及技术人员空间（责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则） 16 执行力的四个系统与四个层次（控制与授权的关系，短长平衡的关系） 17 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 18 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 19 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 20 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 21 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ （四）产品研发及技术人员四大核心管理技能之三：领导与激励 1 研发领导权威力的来源 2 研发领导如何发展个人魅力 3 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5 如何激发研发团队成员的愿景 6 研发团队规则和工作流程的建立 7 如何理解研发团队规则和工作流程的标