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不懂行的空降兵如何生存 　　王欢（华彬集团渠道经理）： 　　34岁的小郑刚刚从北京大学光华管理学院毕业，带着“北大MBA”的光环，经人引荐，进了一家小型国企做销售总监。这是一家以销售为主导的企业，在这样的企业里，销售总监的地位仅次于CEO。空降到如此重要的位置，让小郑从一开始就处在了风口浪尖上。 　　但这还不是最致命的。小郑作为一个空降兵，对公司的业务模式并不清楚！ 　　小郑也知道自己的短处，所以想尽快和大家打成一片，以便对公司的销售情况和销售模式有更深入的了解，尽快上手。但是，事情并不像他想的那么简单，他能感觉到销售部上上下下对他的轻视。很明显，大家都认为，只有理论没有实际销售经验的他驾驭不了这群业务人员。 　　小郑为什么会这么想？当然有他的理由。比如，销售部门搞活动从来不带他，连中午吃饭都让他独来独往。另外，即使他主动找业务人员沟通，大家也都有意避开他。这让他很纳闷，也很迷茫。 　　于是小郑开始了解情况。小郑的前任吴总监据说是清华大学金融系的高材生，此人一点架子都没有，和基层业务员一起摸爬滚打，带病和同事一起谈客户，病情严重的时候，甚至自己给自己打点滴，也不请假上医院。 　　在吴总监的带领下，从1999年到2007年的9年间，公司迅速成长为业内领头羊。并且，公司的中层管理者都是吴总监一手提拔上来的。据说，公司有现在的规模和成就，与吴总监的个人能力和人格魅力有很大的关系。 　　摸了底之后，小郑暗暗叫苦。他知道自己性格内向，给人的感觉根本没法和吴总监相比。现在，大家都在为吴总监的离职感到惋惜。小郑这样的人能带领大家往更高的目标迈进吗？大家都没有信心。销售部员工都想孤立小郑，让他知难而退，尽快离职。 　　公司CEO也很清楚这些情况，但小郑是她自己请来的，这么快撤掉小郑，自己会很没面子。另一方面，她觉得吴总监这样的人可遇不可求，工作做得好，还能和员工打成一片，无论找谁来接替他，都会遇到销售部员工这样那样的抵触。她也愿意给小郑机会，期待他能扭转局势。但是，眼看着小郑“有名无实”的现状，她也不知道还能撑多久。 　　小郑如何才能打破这个僵局呢？ 　　李俊（人力资源从业者）： 　　小郑应该找对人，才能事半功倍。谁是这场战役的关键人物呢？ 　　一个是他的直接下属。总监的下属应该是数量有限的经理，而不是整个团队。和这些经理分别沟通，逐个击破。如果搞定了经理，下面的员工再有问题，经理自会摆平。如果很不幸没有经理，直接面对整个团队怎么办？那就找“主心骨”，也就是这群人当中说话有影响力的人。 　　另一个是他的直接上级，也就是CEO。小郑可以就业务和人员的情况请教CEO，不要怕自曝短处，其实CEO早看清楚了，还不如坦然求助，还能给CEO一点信心！另外，领导的更替肯定会带来团队风格的改变，人员更迭也是难免的。作为领导，只要保证关键人员稳定，流失人员数量在可控范围内就行，不必为了留住所有人而改变自己，否则就成了邯郸学步，容易得不偿失。当然，也要给CEO打个预防针，让她能够接受这种改变。 　　网友周： 　　我接管过一个10人的区域性团队，我的经验是： 　　1. 调整好自我心态。新团队对自己有距离或质疑，甚至抵触都是可以理解的，得到团队的认可需要时间，不要着急，更不能发火。刚开始的时候让员工多说，自己谨慎发表观点。尽快熟悉团队的人员、文化、业务，以及和其他部门的合作情况。 　　2. 在业务方面，要明确工作目标。管理销售代表的时候，我会跟他们明确销售指标，细化到数量和时间，并且把重点市场每月销量情况印成大海报贴在办公室墙上，让大家清楚我们是来完成公司任务的，不是来搞斗争的，我需要的是团队一起达成指标，这是根本。如果不是销售团队，也可以把工作内容细化到时间表，细化到负责人，让大家清楚上班是来干吗的。 　　3. 根据情况，对团队进行发展。我感觉，接手团队3～6个月后，可以向领导申请提拔名额。通过前期信息收集和低调观察，果断提拔值得信任和发展的员工，因为自己确实需要几个“亲信”。但是，最好不要把以前团队的弟兄都找 　　来，团队中大多数还应该是现在的人员。 　　在极端情况下，可能要开掉一两个影响团队战斗力的人。但这招我没用到，因为大家还比较成熟，知道“铁打的营盘流水的兵”。 　　4. 业绩第一。业绩能摆平很多问题。性格内向还是外向，能不能打成一片，我觉得都是次要的。把大部分心思花在如何完成指标上，这样做不仅能克服接手新团队时的心理障碍，还能和团队建立良性的合作关系。 　　5. 不强调个人魅力。没有突出的个人魅力其实也是一种文化，不一定非得是那种特别张扬的人。团队能建立默契，工作和家庭能良好平衡，能达成指标，就行了，没必要把自己搞得像神一样，一呼百应。 　　6. 和上级领导保持良好的关系和沟通。这一点非常重要，原因不言而喻。 　　隋宗池（某公司人力资源高级副总