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核心竞争力发挥有效优势 　　论及战略，关键成功因素、竞争优势、核心竞争力等概念都有局限性。更有针对性的“有效优势”分析法对战略管理更有效。企业做战略管理时，常常用到三个著名的概念：关键成功因素，竞争优势和核心竞争力。但三者与战略制定究竟有何关系?很多人其实并不清楚。事实上，这三个概念都有局限性。 　　战略管理主要有两个分析方式：一是由外而内的产业结构分析及竞争对手分析，二是由内而外的资源本位企业观。其中，关键成功因素对应产业结构，竞争优势则对应竞争对手，两者均从属于第一种分析方式。而核心竞争力对应企业自身的资源、能力属性，从属于第二种分析方式。 　　太笼统的“关键成功因素”。关键成功因素是指一个产业中，那些最能影响企业在市场上取得成功的因素。通过波特五力分析找到影响因子，再找出其中的关键因子，即是关键成功因素。接着根据企业的关键成功因素具备状况和战略匹配度进行分析，得出企业对某一具体关键成功因素的战略选择：保持领先、强化发展、维持发展或减少投入等。 　　关键成功因素的出发点在于对行业的定义。在传统商业模式下，企业面对的客户和产品是较单一的，判断还较为容易。但很多创新的商业模式是跨行业的，这时候要划定企业的行业就存在较大的困难。例如苹果的iPod+iTunes是划为播放器硬件、数字音乐还是在线商店?无论哪种划分都很难达成共识。更何况这些业务盘根错节、互利共生，绝非一加一等于二那么简单。 　　即使是比较单一的客户和产品，其关键成功因素的确定也不像表面上那么简单。例如，对于家电厂商而言，其关键成功因素中必然有渠道资源。但事实上，渠道资源可以分为家电连锁卖场、直营专卖店、电子商务渠道、电视购物渠道等。不同渠道需要的资源能力相差甚远，不是一个关键成功因素所能概括的。 　　此外，即使划分清楚，行业中所有竞争者都追求相同的关键成功因素，最终只能导致关键成功因素的价格上升，产品价格下降，大部分竞争者只能获得平均社会利润，或者零经济利润 会计利润减去机会成本 。因此，关键成功因素最终导致的是完全竞争或者垄断竞争，对寻求持久绝对市场优势地位的企业来说并不具备吸引力。 　　陷入循环论证的“竞争优势”。竞争优势指的是可以使企业比竞争对手更好地提供价值的差异或者不对称性。如果说关键成功因素强调同一行业、产业中“共同”因素的话，那么竞争优势则更强调“差异”和“不对称性”。即“你无我有，你有我优”。这种竞争优势可以来自静态的资源，也可以来自动态的能力。静态的资源可以是企业自有的，例如，微软在PC操作系统上，相对Linux而言，拥有更大的普通用户市场规模，也可以是通过合作伙伴、政府等利益相关者获取的。例如，前几年中国移动相对于中国电信而言，拥有中国政府发放的2G无线通信运营商牌照。动态能力包括技术诀窍、研发能力、对顾客的理解、组织创新和变革的能力等。例如，英特尔相对于AMD而言，持续快速的研发能力使其可以不断推出更高速度、更强计算能力、更低耗费资源的CPU。 　　但竞争优势仍脱胎于行业和产业分析，因此也存在类似的问题：如何定义企业所在的行业和产业?如何定义企业的竞争对手?由于竞争优势强调差异化，能使同一行业的不同企业都获得正的经济利润，这与关键成功因素不同。造成差异的背后原因是，关键成功因素主要应用在完全竞争或垄断竞争市场，竞争者众多，竞争对手的行为对企业的影响并不直接;而竞争优势应用的范畴则主要在寡头市场，有实力的竞争对手只有若干个，分析竞争对手的行为变得尤为重要，更要思考如何实现差异化。 　　但竞争优势的概念有循环论证的嫌疑。看一种资源能力是否具备竞争优势，要看其能否更好地提供价值。但在没有实践之前，如何断定它能更好地提供价值?如果要等到实践后才能断定，但此时论证它是竞争优势的意义又何在 说不清的“核心竞争力”。核心竞争力概念是由美国企业战略管理专家C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔在1990年提出的，主要表明企业内部具备有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性的资源和能力。例如，戴尔面向企业用户的PC直销一系列资源能力就满足核心竞争力的要求。包括戴尔的适时采购系统、组装制造体系、满足个性化需求的电话和网络营销平台以及在线客户服务支持系统等。这四个系统有价值、稀缺、难以模仿、难以替代，而且浑然一体，形成了戴尔的核心竞争力。 　　然而，同时满足五个标准的资源能力是很难找到的。有很多资源能力单独拆分开来并不满足稀缺、不可模仿、不可替代的条件，合在一起却能提供巨大的竞争优势。可以这么解释：是整体资源能力的组合满足了全部五个标准，使企业获得比竞争对手更强的市场地位，这难免形成“怎么说都对”的循环论证。 　　此外，由于核心竞争力的标准极高，有些标准又难以界定清楚，因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。成功了，意味着你有核心竞争力;失败了则说明你没有核心竞争力，对企业