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【0908】 由自己决定加薪 2007年8月1日盛大在企业内部推出了首创的“游戏式管理”模式。盛大的员工将像游戏中的人物一样，通过练级提升经验值，级别到了“自动”得到晋升或加薪的机会。 “游戏式管理”，顾名思义就是效仿网络游戏的管理运作模式。游戏中的很多概念，和现实社会中的概念是一一对应的。如游戏中的规则，就像现实社会中的企业制度；游戏中的虚拟金币，就像现实社会中的工资；游戏中的经验值，就像现实社会中人们的经历等等。游戏式管理中，经验值是核心，根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。经验值系统给予员工完全自主设计发展的空间，只要经验值达到相应职级的标准，员工即可自动晋级或晋升员工新进公司，将根据其任职岗位，确定起始经验值。就像游戏里的法师、武士，因不同本领拥有不同起点。完成日常工作，能获得依据每个岗位价值贡献所预设的“岗位经验值”，类似于游戏的日常“练级”；如工作未达标，则会被问责，经直接上级及经验值管理部两级审批后扣经验值，类似于游戏中任务失败。积极参与并完成额外项目后，还会获得项目经验值，类似于游戏中额外去“打副本”。盛大建立了双梯发展模式，即专业岗位序列和管理岗位序列。指以岗位所需专业经验、技能为主而设定不同的职级大类岗位职级不仅根据专业经验和技能设定，还要求具备一定的管理能力，承担管理职责。盛大员工都有专业岗位职级，职级大类原则上没有名额或编制限制；而管理岗位序列与部门紧密相关，必须与组织架构和管理幅度相关，有编制限制每季度一结算，只要经验值达到相应职级的标准，员工的薪资和级别就会实现自动升级。这在盛大为员工提供的《游戏式管理攻略》中都有清楚解释。不过，“晋升”不一定是指“升官”。，有升就有降，被问责次数多，经验值扣得多了，也同样会被降级。盛大的组织架构分成两个体系：一个是以利润中心为主的体系，一个是以支持和管理中心为主的体系。给利润中心绝对的授权，而支持中心与利润中心之间的关系是“监管”不是“接管”。支持中心所要做的事情是服务、培训、积累、创新。利润中心好像是有一个任务，比如说要去杀熊，需要一个战士，还需要一个魔法师，于是大家组织一个团队去杀熊，从而获得自己的经验值。所以凡是这种利润中心的人首先要争取项目经验值，他获得的奖励是短期的以奖金为主的奖励。利润中心的领导人会协调技术人员、策划人员、市场人员等等去替利润中心完成项目。但是一个技术人员，假如说一个工程师在这个项目里面是不可或缺的，他在发展过程中由一个一般的工程师变成一个主任工程师，由谁来确定呢？是由工程师共同组成的支持中心来确定。这种人的成长75%是靠岗位经验值，但是也有25%的项目经验值，这样，这个人的目标就非常清楚了。盛大的这一套，就这样使个人融入到组织中去了。游戏文化中的千变万化在盛大体现为进来的员工可以选择任何一个你所喜欢的工作，因为个人要发展是一种人性；游戏文化中的公平竞争，在盛大体现为员工现在的级别多少，下一个级别多少，都颁布在网上，任何一个员工都可以去查，升迁与关系无关，自己去挣经验值。员工信：这是七年以来最后一个由我决定的加薪，未来没有人可以决定给你们加薪多少，都是由你们自己决定。互联网上“人性”是最真实的。为什么要男人扮成女人，为什么要没钱扮成有钱？不就是他们的嫉妒心、功利心作怪吗？盛大在上亿颗赤裸裸暴露在你面前的心的基础上，通过统计学、心理学、社会学分析归纳出来某些东西，再把它用到2000个人的身上，得出结论说应该这么去管理。这是逻辑和数字的力量，也是在游戏上面的一个基本的经验。实际上人性是可以用数学模型来精确地计量的，过去可被计量，未来可被预期。量化一切，或许是最难的，却正是陈天桥所坚信的。每年企业到了发奖金和论晋升时，作为企业的领导人，都无比痛苦，生怕不公平2007年初，陈天桥提出游戏式管理的理念，经验值员工表现和工作业绩的忠实记录，用数据讲道理，让他变得不那么诚惶诚恐。自主开发这样一套庞大的管理信息系统，有多难？盛大首先做的是“工作流”，其次做的是知识管理系统，最后要达到一个目的，那就是一切过程和结果可被记录。人力资源助理总监刘冰沙印象深刻：整整一年，法律科班出身的她，与人事、培训、信息管理、游戏开发以及理工科专业背景的几名核心骨干人员，组成设计小组，晚上加班“头脑风暴”，天天如此。跨部门调动怎么计算经验值，产品经理竞标如何计算，利润中心的创意人员与支持部门的人力、财务等不同岗位，成长曲线怎么体现不同这个系统得“容下”盛大80多种不同类型的岗位以及数千员工，得对他们的切身利益负责，得公平公正。于是设计小组不断模拟不同身份、换位思考，试图将一切量化。“我们从不跟员工讲这是十全十美的，有错就要改。先固化，而后细化，最后深化，这也是盛大文化之一。” 项目总执行人张