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出版集团多项目管理（MPM）初探 摘要： 在文化产业大发展大繁荣的利好背景下，出版产业的实体化运作、企业化经营渐入佳境。众多出版单位根据自身条件采取了多种经管，以最大限度发挥自身优势，创造最大的效益。项目管理作为适合出版业的经管方式，已为众多出版单位所用。作为出版单位的经济集合体――出版集团，则需采用多项目管理以驾驭、统筹旗下各出版企业。 关键词： 项目管理 多项目管理 出版集团 一、多项目管理的含义及在出版业的应用背景 多项目管理（Multi-project management）指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用，而形成的一种以长期性组织为对象的管理 。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合以及项目的成功管理来实现的。[1] 我国出版产业在完成转企改制初期，为积极参与市场竞争，践行着各种适合企业发展的管理方式。当时，符合传统的项目管理条件的出版项目较少，且各出版社的项目分类较单一，因此多采取基于出版社组织架构下的分级垂直管理，旨在完成上传下达工作，使各职能部门协作配合，共同完成一个出版项目。这种单一化的项目管理在出版项目少、图书分类简单、目标较为单一的情况下，确是一种优化、高效、低耗的管理方式。但随着产业化、集团化进程的不断推进，出版社不再是单一的企业个体，尤其进入文化大发展大繁荣阶段，出版产业的发展更成为文化产业的重要组成部分，所涉及的文化出版内容涉猎更广、更多、更细，各单位出版任务急剧增加，如此一来，传统的项目管理难以适应新时期出版产业的发展要求，多项目管理应运而生。 二、出版产业中，多项目管理与项目管理的继承与差别 多项目管理是出版集团建立在项目管理基础上，对旗下各出版单位执行的矩阵式管理。在具体操作方面，与项目管理一脉相承而又有自己的独特之处。 1. 多项目管理运营的前提，是在出版集团的总部建立项目运营部门（PMO），职能是为不同的出版项目提供长久助力，并在人、财、物等方面给予统筹调配和智力支持，这与单一项目管理 的暂时性、易变性的调配有根本性区别。事实上，各出版集团在成立之初就已建立类似部门，只是名称有所不同，如上海世纪出版集团建立的编辑委员会，由集团社长、分管副社长、出版社的总编辑及发行中心总经理组成，按期举行工作会议，研究集团出版战略、重点图书进度情况、资源合理配置等问题；黑龙江出版集团成立的经营产业部，从总体上把握集团所属单位的各项业务的经营状况和进度情况等。 2. 在资源利用、成本控制等方面，多项目管理要比单一项目管理更为优化、高效。在转企改制之前、出版集团没有成立之时，出版社进行的单一项目管理，只局限在出版单位自有资源的调配运用，很少借助外界或兄弟单位的优势资源。如擅长旅游类图书的出版社，进行相关景点的历史资料汇总收集方面，需花较大精力，若在出版集团建立PMO 后，可借助擅长古籍类图书的出版社的人力资源进行资料梳理，在节省人力、物力、财力的同时更提升了出版质量。由此，基于出版集团这一平台的多项目管理，通过PMO将旗下各出版单位的不同项目分类整理，将同类或相关的报送项目归于一起，对其所需要的人、财、物进行统一规划调配，降低了出版项目的物资成本，确保了物资的质量和可靠性，进而缩短了出版项目的采购周期。基于多项目管理建立的物资系统统一管理，对出版项目物资的采购、供给、仓储等可统一安排，解除了出版项目物资保障的后顾之忧。[2] 3. 多项目管理帮助出版集团完成各种重要资源的集权管理和合理分配、相互支持、首尾相顾，降低了潜在的出版项目风险。这是单一的项目管理做不到的。“好钢用在刀刃上”，基于出版集团前提下的多项目管理将核心资源放在最需要的项目上集中管理，为出版项目的按时保量注入强心针。同时，资源的统一调配和集中管理也便于某一出版项目出现问题时，第一时间拿出整改办法，举一反三，避免同类问题发生在出版项目中。 三、多项目管理在出版集团的有效运用 1. 出版集团本部成立PMO，作为所有出版项目的管理部门，需与各职能部门充分合作，才能发挥多项目管理功能。PMO虽为出版项目统筹部门，但只靠一己之力想要推行所有出版项目按进度运营是不现实的。在多项目同时推进时，需各部门、各环节的紧密配合和相互支持。以往单从某一个出版项目入手，其执行者和操作者都会以己之全力，调动所能调动的各项资源只为其一个项目服务，这样难免会造成其他正在进行的出版项目的资源紧张和各部门职能冲突。多项目管理的协调统筹能力，从根本上杜绝了这一情况的发生，从全局着手，将整体效益的最大化视为出版集团发展的首要目标，各项目的个体利益则被放在了次位，个体利益