跨国公司投资详细分析.ppt

索尼公司 索尼 索尼公司 索尼市值由2000年的最高值1250亿美元下降到170亿美元。 索尼的“瘦身运动”从各个层面开展起来。先是约40名高管日前响应CEO平井一夫的号召，放弃30%-35%的年终薪酬。同时公司还通过剥离非核心业务纾解财务困局。今年2月，索尼宣布出售个人电脑业务、电视业务独立运营今年3月，索尼将其位于东京的旧总部以及附近的一座大楼出售。 所有权优势 索尼最突出的所有权优势是其技术优势，而随着80年代末期开始的录像带格式战，ipod的出现使得Walkman被取代。错估液晶电视的发展，拥有液晶技术的夏普获取电视视频的领导地位，索尼三个支柱产业，摄像机，walkman，电视领域的创新优势不再。 内部化优势的丢失 内部权力斗争，派系林立，无实质权力的荣誉会长-大贺典雄在其影响力下，出井伸之的并购Palm、苹果公司项目一一遭到封杀。2002年，董事会所通过的人寿保险事业出售美国奇异（GE）金融的50亿美元交易上，在金融事业群的管理层次结构与员工联合抗争并得到大贺典雄的支持下，交易被草率地终止。 索尼的内部结构方面，子业务部门独立发展，各部门独立向总部报告，互相之间没有沟通。2003年索尼音乐发型了席琳迪翁的某cd，为了防止盗版，该光盘不能再计算机设备中运行，以至于索尼自己的计算机设备只要播放该光盘就会死机 区位优势 索尼原有企业战略为，全球本地化战略，在接近某个市场的地方，策划、制造和销售符合该市场需求的产品。决策部门研发部门集中布局在日本本土。产业上日本人精于精工，一小步一小步的创新而美国人是概念性的创新，这就导致日本的产业往往是以后发者的姿态进入新的行业，以精工的方式，将产业产品水平推到更高的水平。比如日本的特种钢材行业。 而索尼公司所处的日本电子行业，依然属于精工发展方向，相比于美国，日本并不不适一个能够不断出现颠覆性产品的土壤。比如索尼从ps系列出现之后十几年没有什么革新性产品出现。 在全球本地化战略的引导下，各地建立独自的运营体系，各个地区一定程度上都在 “按照自己的意愿随意地”开展业务，存在很多 “重叠”导致的浪费现象，削弱了多国经营带来的在不同国家间灵活配置带来的策略优势 数据 数据 综上 索尼公司在一系列的错误之后，电子产品部门的三大支柱产品的创新优势不再，内部因为权力斗争派系问题，组织内部的机构设置重叠等原因增加了企业的内部成本，内部化优势削弱。区位优势因为战略没有得到及时调整收到了削弱。 以上变化对企业的组织结构产生了新需求，而索尼并没有即时变革，导致原有企业架构与现有情况不匹配，使得企业营业额降低，企业营业利润下滑，边际利润率大幅波动。 索尼的革新60计划 1：重整电子业务，重申索尼是以电子业务为核心的集团，提高自行生产主要电子组建的比例，投入5000亿元研发宽带类型芯片多媒体处理器，重点研发新一代液晶体显示器和改良应用防御感光器材的点和耦合组建和互补金属氧化半导体组件。以期在电子业务领域寻求新的全球领先的创新优势。 2 整合娱乐渠道，整合出售非核心业务如地产证券部门，加强业务部联系。 4 手边分散于欧洲多国和北美洲东西海岸的营销部门，分别建立欧美两个区域性市场营运总部，实行中央处理以提高采购方面的议价能力米降低采购后勤及行政成本， 小结 索尼的衰败到自救计划是一个跨国企业丧失或者所有权优势，内部化优势，区位优势发生变化的情况下，企业从原来的全球性公司转而成为区域经营企业的一个过程。而索尼公司的自我纠正活动，也是为了找到并革新公司的三优势的活动。 * 出井伸之 盛田昭夫 井深大 大贺典雄 斯金格 平井一夫 索尼公司算是日本企业中的一个另类，一定程度上生来全球化的感觉，从50年代开始，一直尊奉创始人盛田昭夫所提倡的 “全球本地化”（即以世界性视点将索尼本地化）方针，在全世界各地推进其电子业务的发展。“全球本地化”指的是，“适应各自的市场及需求，而技术与理念是共通的”。具体来讲，就是在接近某个市场的地方，策划、制造和销售符合该市场需求的产品。 故此，索尼的电子事业在世界各地都拥有制造工厂，并在各个地区分别配备了设计队伍，实施独具特色的销售策略。 索尼巅峰时期总市值1200亿美元，拥有9000多名工程师和科研人员，每年投资十几亿美元做研究，开发1000多种新产品。 索尼业务范围为五大类，1电子产品。2 游戏，3音乐4影片5金融服务6其他。 组织结构 OLI 经营环境 企业战略 。。。 增值活动，产业链 新环境 经营效果 新的OLI 组织结构 新环境，新产业链新经营成果 OLI优势变动在企业当中的效果 *