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企业全面预算管理的问题及规避措施 　　随着经济全球化和市场全球化的发展，竞争十分激烈，企业要想长期生存利于不败之地，除了技术要不断的创新外，还要有科学的管理方法，于是越来越多的企业开始关注全面预算管理。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。通过预算控制是企业的经营目标转化为各部门、各岗位乃至个人的具体行为目标，作为各个责任主体的约束性条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 一、全面预算管理存在的误区和问题 （一）　全面预算管理的误区 全面预算管理作为我国企业经营管理的主要工具，具有一定的发展前景和广阔的用武之地，由于我国特有经济体制和企业自身的管理基础比较薄弱，导致全面预算管理过程中，还存在着不少误区，成为落实全面预算管理的执行障碍，起到消极的作用。 1．预算就是公司上下对预算指标进行反复博弈的过程 在实际操作过程中，很多公司刚开始推进全面预算时，都会遇到一种情况，各个子公司最大限度的压低销售或利润指标，确保子公司或部门能完成预算指标。有些人认为，预算确定的指标越小，越容易完成目标；越是超额完成指标，拿到的奖金越多。上下的博弈导致全面预算成为一种形式，不能够在企业中全面推行。 2．预算与公司发展战略没有直接的关联性 发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并适时地中长期发展目标与战略规划。战略目标是企业管理和内部控制的最高目标。预算是为了实现公司的最终目标采用的重要的管理方法和控制手段。许多企业制定的预算，没有考虑企业的发展战略，导致企业短期行为，重视短期的经营目标，忽视长期经营目标。而企业战略缺少预算的支持和推动，企业的战略是很难实现的。 3．全面预算应该会出现立竿见影的效果 预算考核目的是确定目标，充分调动员工的积极性，组织团队向年度预算目标迈进，以实现公司的长期战略目标。有些人认为，采取了全面预算管理，应该立竿见影，马上产生效果，所以，强化对各责任中心和个人的业绩考核，公司往往因为考评机制的不公平、不合理，而导致部门不和、员工积极性差。考核机制不健全或不合理，只对财务指标进行考核，没有考虑非财务指标。非财务也能够体现为完成预算的目标所做的努力，也对预算起着推动的作用，但其效果要经过一段时间才能通过财务数据反应出来。 4.全面预算只要财务部门负责即可，不需要组织体系保障 由于企业自身的组织架构造成了预算管理缺乏合理的组织体系保障。有些企业进行预算，没有设置专门的预算管理机构，在预算过程中，缺乏全员的参与，最后，预算的工作几乎还是由财务部门全部包下来。全面预算管理要有一个有效的组织体系支持，全员参与，才能保障数据的科学性、合理性。制定出预算才能更符合实际。 （二）全面预算管理存在的问题 1．预算编制的方法较为单一 目前，在我国企业多数采用的是固定预算，这种方法不能够适应市场变化，灵活性较差，不能够有效的控制企业的各种经营活动，在外部环境变化较大时，会使实际与预算相差甚远，无法对预算执行效果进行合理的评价。管理效率也会变低。 2．预算编制的内容不够完整 在编制预算时常常有些企业只要求编制销售预算、生产预算、成本费用预算、利润预算，没有要求编制工程项目预算、财务预算、资产负债表预算、现金流量预算，不够全面，并且没有将公司的全部经营活动联系在一起。 3.预算指标值设置不合理，很难调动员工的积极性 预算指标值设置时，设置了预算指标不合理，预算过高或者预算缺乏挑战性，都会造成部门工作积极性变差，阻碍了企业的绩效提升。例如：两个不同部门，甲部门为了完成指标埋头苦干，在9月份已完成了全年任务；乙部门拼足了劲干到10月才完成了70%，此时完成任务的甲部门和没有完成任务的乙部门都开始放缓了步伐。甲部门认为，我们已经完成任务，集中时间培训吧，今年多了，明天就会要求完成得更多。乙部门认为，反正到年底肯定完不成，再干也没用，结果还是一样。通过这个例子可以看出，设定不合理的指标，不利于调动员工的积极性，不利于预算的完成，更不能为以后的预算制定做一个很好的铺垫，造成资源的浪费。 二、针对全面预算的误区