中国企业跨国文整合.doc

中国企业跨国并购的文化整合 在全球经济日益一体化的今天, 跨国并购作为企业做大做强的有效方式备受青睐。在过去 20 年里, 中国企业跨国并购以年均 17%的速度增长, 2005 年跨国并购已占中国对外直接投资的 57%。值得注意的是, 与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率, 据统计约 67%的中国企业跨国并购不成功。导致中国企业跨国并购失败的原因很多, 其中跨国并购后文化不相容与文化整合不成功是一个极其重要的原因。因此, 如何认识跨国并购文化差异?如何选择跨国并购后的文化整合模式?这是中国企业跨国并购能够取得成功的关键。 明基并购西门子手机业务的案例分析 　案例背景 2005 年 6 月 7 日 ,西门子公司宣布 ,台湾明基公司全面接收西门子手机业务 ,明基公司可以在五年内使用相应的品牌和名称权。西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基 ,并提供 2. 5 亿欧元现金 ,以便完成收购西门子手机业务的交易。然而 ,仅仅一年以后 ,明基董事会于 2006 年 9 月 28 日通过决议 ,决定不再投资明基西门子在德国的子公司 ,明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护 ,并交出公司经营权[28]。明基属于朝气蓬勃的台湾企业 ,尽管 1994年才作为宏基的手机业务切入手机市场 ,到2004 年明基手机的市场占有率在全球已经达到 2 %。相比明基对市场的快速反应 ,西门子是一个有百年历史的德国老牌企业 ,具有典型的德国管理风格 ,严谨稳重 ,对市场的反应比较缓慢。这两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛盾。明基和西门子的文化差异见下表。 　案例分析和讨论 明基与西门子愿意吸纳对方企业文化的程度受以下几个因素的影响: ①并购目标 ———明基之所以并购西门子手机部门 ,首先看中的是其品牌 ,希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌 ,提升国际知名度。然而 ,西门子手机在收购前已经沦为欧洲低价手机的代名词 ,这与明基的期望恰好相反 ,因此 ,明基对西门子企业文化产生排斥心理。②并购战略 ———西门子手机虽然在最初两年曾进入中国市场前三甲 ,但后来一直亏损 ,因此卖掉手机业务是必然的。从明基的角度来看 ,此次一举获得西门子的品牌、渠道、市场、技术和雇员 ,可以看作是一次产业升级的战略并购[31]。因此 ,双方的选择是必然和必要的 ,并购的战略相关程度较高 ,都有努力进行文化整合的动力。但是两家企业的优势都是生产强 ,缺点都是营销弱。虽然收购对明基进一步形成规模效应有好处 ,但不利于双方取长补短 ,进行进一步的文化融合。 ③并购方的文化宽容度与被并购方保留本文化的意愿 ———明基是全球第五大及台湾最大的手机生产商 ,作为国内业界的佼佼者 ,在过去十几年经营中取得显著成绩 ,形成相对稳定的企业文化 ,其高管通常将自己定位于民族文化的精英 ,这种定位决定了他们对民族文化非常执著 ,从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文化的决策 ,同时容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中。而西门子这样的成熟型企业 ,对于自己的企业文化、经营管理模式具有极高的认同感 ,具有极强的民族优越感 ,而对于中国的明基新生代认同程度低。 ④领导者的管理风格 ———按照中国的管理制度 ,一切工作强调人伦化 ,对于上级指示 ,员工都是绝对地服从安排。这种集权保守型的领导风格 ,使得明基不愿意吸收对方企业文化。 ⑤并购方文化吸引力 ———西门子是世界最大的电气和电子公司之一 ,有着 160 多年的历史 ,而明基作为新生代企业 ,其企业文化相对不成熟。且明基灵活适应市场的企业经营理理念 ,对于具有稳重扎实、谨慎周密德国文化底蕴的西门子而言 ,吸引力相当小 ,因此其愿意吸纳中国并购方企业文化的程度低。 ⑥文化整合成本 ———德国的强势工会举世闻名 ,由于文化整合过程中可能涉及裁员减薪 ,这一举动将遭到德国当地工会的强烈抵制 ,因此巨大的文化与体制冲突风险加大了整合成本 ,从而影响到并购方吸纳对方企业文化的意愿程度。从上述分析可以看出 ,在并购初期 ,并购双方吸纳对方文化的意愿程度都较低 ,随着沟通交流的进行 ,并购双方开始了解并接纳对方企业文化中的合理和优势部分。明基愿意吸纳西门子企业文化的意愿可能有所上升 。 对照明基并购西门子实施文化整合的实践 ,我们可以看到 ,其并未充分考虑并购双方愿意吸纳对方企业文化的程度 ,造成文化整合模式的选择与整合发展阶段的不匹配。特别是在并购初期 ,明基高估了西门子愿意接受其企业文化的程度 ,采取了移植模式甚至是同化模式来整合文化 ,企图凭借资本上的强势地位推行“文化强权”。然而 ,这对整合毫无作用。中德两种截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度、经营制度